策划:杨永华 执笔：唐福奇、冯松、任强
随着2008年的金融风爆席卷全球，各个行业都受到不同程度的冲击，特别是给资金链日趋紧缩的中小企业不仅带来了发展困难，甚至带来了前所未有的生存危机。随着金融风暴的慢慢消退及国家政策对消费拉动的激励。今年上半年，各行各业也逐步走上了发展快车道。在金融风暴席卷全球时，中小企业的发展也受到了不同程度的影响，中小企业面对新一轮的机遇和挑战，如何给自己一个正确的认识，力争在未来具备更强的抗风险能力，具备更强的生命力，改变自身生存和发展的根本问题，成了大家共同关心的课题。
同时，本报告也针对中小企业突围难，成长难，难以改变做不大，也做不死的侏儒顽症，提出问题症结并予以剖析。
一、中小企业发展中存在的主要问题
近年来，中小企业虽然保持平稳发展势头，但由于自身的特殊性和多方面的原因。中小企业在发展过程中存在一些值得关注的问题，主要表现在以下几个方面：
1、 发展定位模糊，战略愿景缺失。首先是对行业以及自身企业
的行业地位认识模糊。由于中小企业在行业内的市场份额占比较小，处于追随和补缺的市场地位，因为没有行业影响力，就忽视了对所在行业的行业研究，更不愿意去分析自己在行业中的地位。这就出现了中小企业漠视自身行业及行业地位，大部分中小企业面对行业，也是只顾低头拉车，不愿抬头看路。忽视行业研究，就会对行业的未来趋势缺少正确的判断，没有对行业的准确判断，就发现不了行业的机会和威胁。我们在对一家地方小啤酒企业调研时发现，这个企业举步维艰，生存艰难，企业负责人也是痛苦不堪。我们给他分析行业趋势，说啤酒行业是一个行业集中度较高的行业，行业集中度（CR4）超过了60%，基本处于垄断时期，这个时候，作为中小啤酒企业，只有两条出路，一是立足区域战略市场构建自身的相对核心竞争优势；二是实现品类创新和品类占位，发展特色化产品。这位企业负责人才如梦初醒，因为他对行业关注甚少，甚至也没有认真研究过竞争对手的策略。这种封闭式的思维模式，忽视行业及行业趋势就会丧失机会判断的能力。
其次是企业的战略愿景规划。由于中小企业规模较小，加上企业的底子薄，寻求短期突破的难度较大，这些企业在长期的挣扎中丧失了战略思考力，没有战略思考力的企业很难有战略愿景，而没有战略愿景的企业就缺少号召力，导致企业的团队观念保守，思维呆滞，企业团队活力较差，这种连锁反应又导致企业的团队职业疲惫。尽管大多数中小企业都以务实标榜自身的经营理念，甚至把自己的经营风格定位于稳健，但没有战略愿景能力，怎么能激发团队的开创能力，激发团队的活力，一个没有远景的企业注定是走不远的。但现实中，绝大多数中小企业确实缺少战略愿景，要么因为自身企业太小羞于启齿，要么就是觉得没有什么意义。
第三，任何企业成长的过程都是一个从无到有，无中生有的过程。说从无到有是指企业起步期都是各种条件都不具备，甚至白手起家，说无中生有是指在一穷二白的条件下，有的仅仅是个人的欲望和勤奋。也可以这么说，中小企业的起步期有的就是老板的一种精神，因为绝大多数中小企业的创业期都蕴含了创业者的辛酸。那么，为什中小企业走过创业期之后，企业的发展就停滞了，甚至绝大部分中小企业的了侏儒症？究其原因，除了大家都共同说的底子薄，起步晚，没有资金等理由外，我们觉得还有一个最大的原因就是创业者的创业精神没有发展，凡是做大不有做不死的企业，都有一个通病，那就是创业者满足一定的现状，不再给企业一个发展更大的愿景，就是企业缺少战略愿景能力。
2、 经营观念滞后，缺少现代企业观念。我们在一次中小企
业发展论坛会上，向参会的中小企业负责人提出一个问题，问怎么理解“资产+资金=企业”和“市场+品牌=企业”，绝大多数负责人回答是，企业就是意味着厂房设备和资金，没有这些就构不成企业。我们又问，怎么理解可口可乐公司的工厂一夜烧光了，用不了几天很多饮料企业都会成为可口可乐公司的工厂的，而大部分中小企业的负责人回答是可口可乐公司有钱，可以很快租赁工厂生产。透过这些问题，我们不难看出，我们的中小企业经营观念滞后，没有现代企业经营观念，为什么？因为，现代企业是以市场为导向，传统企业是以生产为导向。众所周知，当市场高度发达时，技术就会被充分的市场化，技术市场化的基本表现是技术可以通过钱购买，这就会导致产品同质化，同时出现市场决定了企业而不是生产决定了企业。
无独有偶，我们帮助一家奶制品企业租赁鄂尔多斯市的一家奶制品企业时，这家被租赁企业老板的一番话让我们感触颇深，就是这家被租赁的企业总投资超过4000万，而被租赁的期限是5年，租赁费每年为150万。签完合同后，被租赁企业老板说，一年的租赁费都不够银行利息，更不用说折旧和维护了。但没有办法，因为对于我来说，有工厂没有市场，这个工厂就相当于一堆破砖头烂铁，没有市场就没有工厂。
现实中，尽管很多企业张口闭口都是谈市场，但只是有认识没有行动，因为没有专业的市场研究，没有深度的市场认识，只是把市场当成一个卖产品的地方，没有认识到市场是需求构成的，不研究需求只研究竞争就是表面上的市场研究，根本谈不上市场研究。
3、人力资源枯竭，成也家族，败也家族。企业的“企”字是有“人”和“止”构成的，这就意味着企业没有人就会停止，尽管很多中小企业也深知以人为本，也知道人才的重要性，但在骨子里却是有自己人和外人之分，绝大多数中小企业都是从一家一户的作坊式发展而来的，可称为典型的“家族式企业”，而且是“家族式管理”。家族式企业不可怕，可怕的是家族式管理。在企业发展初期家族企业充满活力，但这种企业没有在企业发展的过程中，去不断地调整和优化，企业经营者普遍缺乏管理知识，职工的整体素质偏低。我们研究发现，规模以下中小型企业中高学历人才比重远低于规模以上工业企业。许多企业还沿袭着传统的家庭型经营管理模式，实行的是家族式管理、作坊式生产、粗放型经营，凭经验办事，缺乏现代管理理念。不少中小型企业在生产经营上跟着大企业后面跑，看人家赚钱就干，带有盲从性，缺乏自身的经营战略、长远发展的战略意识和品牌战略，企业组织生产能力弱。有相当部分企业属订单生产和季节性生产，生产的连续性较差，从调查看，生产形势较好、一般和较差企业大约各占三分之一。
同时，绝大多数中小企业都是老板型企业，即老板一人支撑创业的企业，老板过于全职全能，精力过剩爱折腾。究其原因主要有一下几个方面：一是老板精力旺盛，而且经历丰富，事必躬亲。二是团队缺乏一定范围内的自主权利。三是老板的“本能管理”大于团队的“专业管理”。四是企业老板思路多变、人员多变，团队缺乏成就感及归属感。所以说：“英雄的老板成就不了英雄的企业，只有英雄的团队才能成就英雄的企业”。
4、模仿跟风、行业内部过度竞争。由于中小型企业，尤其小型企业，缺乏灵通的市场信息，不能准确把握产业政策，企业老板往往只从自身、眼前利益出发，投资、生产缺乏深入研究和长远考虑，片面追求短期利润，往往呈现“一窝蜂”或“见风使舵”现象，盲目、跟从、无效投资及低水平重复建设较为普遍，不仅与大企业类同，而且小企业之间也存在较多的重复生产问题。同时，由于中小企业多属于资源消耗型和劳动密集型产业，对资源的依赖程度较高。随着规模以下工业的快速发展，行业内部过度竞争减利问题日渐突出，造成企业经营困难，大大降低了企业的存活率。
二、中小企业生存策略研究
1、明确战略定位，构建自身市场机会。
作为补缺者的中小企业，往往无法明确自己的发展战略，更无法清晰定位自己的战略目标，大多数企业是摸石头过河，这种战略性的迷茫与缺失看似对企业没有太大的影响，实际上，没有明确的战略定位和清晰的战略目标导致企业不能集中精力在某一方面建立自己相对的核心优势，企业能力始终不能进步，企业总是在摇摆不定中发展。
无论什么样的企业，如同一个人一样必须有自己的想法和自己的发展目标，这种目标是支撑前进的基本动力。中小企业的战略定位难就是难在了正确的对待问题，客观的分析自己。对于中小企业而言，必须牢记一句名言：企业成功不是解决了问题，而是抓住了机会。对于大多数中小企业而言，如果以问题为导向就会发现企业全是问题，全是劣势、弱势，如果以机会为导向你就会发现机会。而现实中，中小企业之所以缺少战略，之所以看不到机会和远景，就是因为整个团队都是以问题为导向，陷入了问题堆中难以自拔。
事实上，中小企业经营中最大的问题就是眼里面全是问题，而又走不出问题，没有明白发展是解决一切问题的根源。如果中小企业想突破，就必须透过问题抓住机会，这是中小企业再发展的战略能力，试想改革开放初期，如果邓小平眼里全是问题，就不会有经济特区和沿海开放城市。
从行业竞争地位可以看出，绝大多数中小企业处于行业的者补缺者的地位，这种地位就决定了中小企业的自身战略定位，作为行业弱势的企业群体，基本上处于生存与发展的临界点。企业自身的影响力、资源都限制企业的战略发展。补缺者一般都没有大的战略企图，在市场的边缘游离，他们通常采取游击战术或者钻市场的空子，甚至很多企业在市场和国家法规不规范的地方寄希望于打擦边球。
事实上，中小企业果真正的想让企业发展并在激烈的竞争中找到自己生存的一席之地，必须按照行业未来的发展趋势，重新梳理企业的经营思路并明确自己的发展战略，给企业的发展找到突围的路径与方法。研究大多能够持续发展的中小企业发现，凡是能够明确战略，描绘出3年后自己企业概况的企业，都实现了一年一个台阶的发展，我们也建议中小企业树立小步快跑的基本发展策略，首先解决企业的生存问题，而解决企业生存问题的核心是解决企业的盈利能力，解决盈利能力的关键是依托营销体系构建企业的品牌、产品升级体系。
作为市场补缺者的中小企业，其主要战略是创造补缺、扩展补缺和保护补缺。
创造补缺是企业在充分研究市场的基础上对市场上某些特殊的需求进行满足，对特殊群体的特殊需求满足时补缺者的优势和发展的突破点。
扩展需求是根据市场上已经存在的现实需求的一种延伸需求，也是企业在服务某一类大的消费群的同时发现一些具体的需求形势，使主体需求的延伸需求。
保护需求是补缺者立足于自身服务资源或优势而产生对这一特殊需求的保护。同时，这种服务或产品是企业所独有的形势，是补缺者的核心产品或服务形式。
市场补缺者战略是补缺基点的选择。拾遗补缺是中小企业求得生存发展的主要方式，因而也是这类企业采用的主要竞争方式战略。方便客户是专一经营的中小企业开发产品、占领市场的第二种主要方式。独具特色是专一经营的小企业都能提供一些特殊的产品和特殊的服务，以此来满足特殊的社会需求，从而形成了这些企业特有的优势。专业化市场营销包括：最终用户专业化、垂直层面专业化、顾客规模专业化、特定顾客专业化、地理区域专业化、产品专业化、客户定单专业化、质量和价格专业化、服务项目专业化、分销渠道专业化。
作为市场补缺者，企业往往从自己的优势或擅长出发，根据不同的分类进行专业化营销。最常见的是根据顾客的分类进行专业化营销。此外，还可以根据服务项目、配送渠道、乃至根据顾客的订单进行专业化营销。
中小企业的主要战略基点：
一是专业化市场营销。即：专门致力于为某类最终用户服务的最终用户专业化； 专门致力于分销渠道中的某些层面的垂直层面专业化； 专门为那些被大企业忽略的小客户服务的顾客规模专业化； 只对一个或几个主要客户服务的特定顾客专业化；专为国内外某一地区或地点服务的地理区域专业化；只生产一大类产品的某一种产品或产品线专业化；专门按客户订单生产预订的产品的客户订单专业化；专门生产经营某种质量和价格的产品的质量和价格专业化；专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目专业化；专门服务于某一类分销渠道的分销渠道专业化。
二是创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。企业不断开发适合特殊消费者的产品，这样就开辟了无数的补缺市场。每当开辟出这样的特殊市场后，针对产品生命周期阶段的特点扩大产品组合，以扩大市场占有率，达到扩大补缺市场的目的。最后，如果有新的竞争者参与时，应保住其在该市场的领先地位，保护补缺市场。作为补缺者选择市场补缺基点时，多重补缺基点比单一补缺基点更能增加保险系数，分散风险。因此，企业通常选择多个补缺基点，以确保企业的生存和发展。
总之，只要善于经营，随时关注市场上被大企业忽略的细小部分，通过专业化经营，精心服务于顾客，中小企业总有战略机会点的存在。
2、 创新品类，依托品类塑造声誉产品。
作为补缺者的中小企业，其经营的核心与主体是产品，这些企业只有通过经营产品来经营市场，以产品为主要经营手段来获取企业发展的原始资本积累和企业未来发展的能量提升，补缺者只有在产品方面取得实质性的突破才能有更大的战略企图。
现实中，市场补缺者在同行业处于弱小地位的中小企业。没有占据理想的市场空隙，第一，没有有足够的规模和购买力；第二，市场没有增长潜力；第三，随着竞争的加剧被大企业逼宫；第四，企业没有适合该空隙的资源和能力；第五，企业不能有效地对付其他企业的攻击。
这类企业的经营特点是小而专，或是经营的产品、或服务专一、或是服务的市场专一，亦或是服务的地区专一，通过专一经营，建立企业的特色。
面对产品方面的突破，从企业能力的角度看，中小企业无论是经营、管理和团队都处于初期阶段，创业时期的企业经营观念大多是生意观念，包括企业的老板都以直接的追求利润为最高目标，这种生意式的生存经营观会使企业对行业及行业机会缺少判断，或者是认为事不关己高高挂起。补缺者在管理上没有形成较完善的机制，使终处于经验管理阶段。团队的构成大多是泥腿子，他们或者凭着对老板的忠诚，或者对某一方面的经验为企业做事。
另外，企业在技术研发能力上缺失，还不能生产出质量符合要求的无缺陷产品，大多是凭着自己的经验或者模仿别人的产品。在生产方面或许由于设备能力生产出来的产品没有市场竞争力，销售团队还不足以成功推广产品，不具备市场管理能力。
凡此种种，企业能力的不足也为企业塑造声誉产品带来很大难度，作为补缺者必须先强化自身的基本能力，集中一切力量和资源按照声誉产品打造的基本战略和操作要求来塑造声誉产品。
3、 利用外脑寻求发展突破。实践中，“外来和尚好念经”的
理念，在绝大多数中小企业中得到了印证，从团队的角度看，团队观念陈旧和缺少激情依然是制约中小企业发扎的主要因素，但企业又不能很好的给团队塑造一个战略愿景以号召二次创业。创业者家长式的说教又难以唤起团队的警醒。同时老板战略又会被层层质疑，导致好决策没有好结果。面对企业多年做不大又做不死的的“侏儒症”，很多中小企业分别走了两条路子，一是通过引进职业经理人实施了经营权和所有权的分离，即引进了总经理实施总经理经营负责制，解决了企业发展困境；二是通过引入咨询公司实施对企业的经营理念、经营体系、战略规划、团队提升，也解决了企业的发展难题。
4、 打造战略性局部市场
所谓战略性局部市场，指的是企业可以获得竞争优势并加以利用的那部分市场。战略性局部市场完全是从竞争性差异的角度来界定的。战略性局部市场思维的本质是根据竞争程度决定利润的最优化。
战略性局部市场可以是指产品也可以是指区域；既可以是现实的，也可以是远景。无论是指的什么，它们都有一个共同特点，即在一定时期内，它们是自己领域利润最高、市场份额最大、影响力最大的因素。
从产品上说，以方便面为例，康师傅掌握着高档面的战略性局部市场，白象、华龙掌握着中档面的战略性局部市场，而南街村掌握着低档面的战略性局部市场。大家首先要注意占领战略性局部市场的难度，然后注意从一个战略性局部市场进入另一个战略性局部市场的难度，无论是从高到低或者是从低到高都是如何。
研究发现，中小企业经常“集体无意识”地犯一项共同的错误，即在做市场的时候，遍地撒网、广种薄收。这种错误源于中小企业希望通过广种薄收来满足心理上的安慰，通过“撒胡椒面”的方式，造成“东方不亮西方亮”的虚幻销售前景。用自己仅有的几个人到处跑马圈地，但后续的市场维护，市场服务都无处谈起。真正的安全感来源企业在市场中的地位。企业要根据自身的条件，打拼出自己的一片天地，要在局部市场营造自身产品的市场地位。在任何一个行业都有龙头企业、区域强势企业、地产企业（有一定的市场销量但没有市场地位），做为中小企业如果不能迅速从地产企业发展大区域强势企业的话，那永远做不大。毛泽东曾说过“星星之火可以燎原”，他就是通过红色根据地，建立了最终的红色政权。
中小企业的生存之道就是聚焦资源建立根据地市场，然后复制根据地市场，最后把根据地市场连成片，像白酒企业中的皇沟酒不出永城，年销售额达1.2亿元，南阳的卧龙玉液不出南阳地区年销售额1.5亿元，平顶山的宝丰不出平顶山地区年销售额达2.2亿元等等，他们就是通过根据地市场的打造，成就了企业的发展，并为企业做强做大坚定了基础。
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