据农业部数据,从 2011 年到 2014 年,国内种企的总量从 8700 多家锐减至5200 多家,减幅高达 40%,到 2023 年,有回到 8000 多家。在种子研发、生产的集中度不断提高的背景下,做不到育繁推一体化的中小种企面临着严峻挑战,但并非只有死路一条。和国内外种业巨头相比,中小种企也有着自己的优势,只要将这些优势发挥出来,中小种企仍有可能在激烈的市场竞争中占有一席之地。
中小种企的优势在哪里?该如何发挥?
第一条就是用时间去换取竞争优势。跨国种业巨头规模大,系统完备,但也不是无懈可击,由于其战略决策、指挥机制或者在国外、或者在中国最高层,距离市场较远,因此决策机制会比较僵化、死板,不能根据市场变化及时进行调整。相对而言,中小企业“船小好调头”,如果能做到更了解市场竞争态势和变化,及时调整战略决策,使产品和销售策略更加适应市场需求的话,就会在市场上更有竞争优势。
第二条就是用空间去换取竞争优势。国外大企业针对主要市场的一般性战略需求来做规划,可能不了解区域市场的特殊环境和做有针对性的研发,而种子作为一种特殊的生产资料,其特性发挥与气候、土壤、环境、栽培习惯等因素密切相关。基于空间优势,中小种企在市场细分的基础上,对产品进行更准确的定位,在优势区域发挥自身的特长,因而可能做到在局部市场上领先竞争于对手。
在营销上,有一个非常有名的案例。英国伦敦“裁缝一条街”上有三个裁缝,为了招徕顾客,他们都在广告上做文章,规模最大的裁缝店打出的广告是“我是全英国最好的裁缝”,规模较大的裁缝店打出的广告是“我是全伦敦最好的裁缝”,规模最小的那家裁缝店独辟蹊径,打出的广告是“我是本街最好的裁缝”,结果赢得了最多的顾客。这个故事给我们的一个启示是,中小种企不能在全国市场与种业巨头捉对厮杀,而是要集中优势兵力打歼灭战。
第三条就是要找准客户需求的切入点。就像病人去医院不是为了拿药而是为了治病一样,农民买种子不是为了买一个产品而是为了要丰收,所以需要的是一整套解决方案。提供全程解决方案和到位的技术服务和售后服务,这是农民当前最需要的,也是地区性中小种企的优势所在。中小种企应该避开没有绝对优势的产品竞争,找准客户需求直接切入。
第四条就是要坚持专业化。所有种企都去搞育繁推一体化不现实,中小种企必须在某一方面具有专长,以此在产业中寻求生存和发展的空间。最近在微信圈里流传着“吉田拉链”的故事很能说明这个问题。小小的拉链很不起眼,可是日本吉田工业却将一个拉链做到了年营业额 25 亿元,占到了日本拉链市场的 90%、世界拉链市场的 35%。能把一个环节做到非常专业,这也是无可取代的竞争优势。
第五条是要加强与其他公司的协作,协作能够做到取长补短,资源共享,节约资金和提高效率。
从上面的分析可以看出,中小种企要发展甚至逆袭,并非没有可能,但要将优势发挥出来,还需要解决三大问题:
首先是定方向,企业必须有清晰的发展战略和发展目标,不要贪大求全,人人都想做“中国的孟山都”、“中国的先锋”,这是不现实的,要根据自己的资源和能力确定经过努力能达到的目标,制定正确的发展战略;
其次要有一步一步可实现和可操作的行动计划,每一年都有要完成的目标,都有可实现的标志性事件,并做好督促和落实工作;
再次要提高团队执行力,执行力不是“听话”,而是能主动积极地想办法达成目标,让团队每个成员都在参与目标的制定和决策过程中中获得归属感,在执行过程中发挥主观能动性。