企业要制定战略方针和定位市场角色谋求更好的发展，才能做大做强。如何做大和做强？孰先孰后，这个次序十分重要。
种业资深人士、隆平高科前总裁，被誉为种业达人的刘石在柯木塱种业论坛上提出独特的见解。
一谈到企业发展战略，人们就惯性地把目光放到资源占有、拥有资本和市场规模等表象上，而忽略更深入的战略内涵。国内大部分企业往往纠结在几个方面：做大还是做强？单一经营还是多元化经营？自身扩张还是并购扩张？横向扩张还是纵向扩张？在做这些决定的时候他们未能找到立足点和中心轴。
刘石认为，企业的需求是制定发展策略的依据。做大和做强均有其利弊，大企业更易争取到政府资源，而小企业资本积累会相对缓慢。刘石主张先做强再做大，因为做强必然带来做大，而做大未必能变强。
最直接的数据就是盈利能力。刘石举例，一个强的企业规模不一定就大，如2亿元的销售额和1亿元盈利额，高利润让企业运营风险下降。又如10亿元的销售额和1亿元的盈利额，虽然规模大但风险也很大。理想的状态是10亿元的销售额盈利5亿元，但这种情况不多见。
曾有国内专家在接受媒体采访时说，先锋公司的玉米品种“先玉335”的出芽率为95%，而国内品种出芽率是85%。刘石认为，“这是一个巨大的误读。”因为农户更关注的是没有出芽的种子，国内玉米种子不出芽的概率是先锋的3倍。
如不能树立正确的概念，就难以制定出有效的应对方案，更不能构建出成功的体系。他认为这是十分重要的隐形能力，包括组织能力、团队能力和管理能力。
在科研方面，战略上以市场需求为目标，研发方向为抗逆性强的广适性品种，品质优异，适合机械化；建立资源共享和合理分配共存的高效研发体系；同时建立有效的推广体系。
在生产方面，树立正确的质量概念，系统的管理体系和执行力，进行必要的投资，还有适当的团队建设和激励机制。
“为农民提供的不仅仅是种子，还有服务、产业链的拉动和价值的提升。”刘石说，我国种业产业链严重割裂成为基础科研、育种、生产、营销和服务，在这五个环节中的从业者，大多都是各扫门前雪，很难对农户服务到位。
之前先锋公司在中国就是因为贯通整个产业链和提升农户的价值，才得以成功。刘石希望国内种企继续沿用这种方式，在提升客户价值的基础上寻找企业定位。
客户满意度是企业成功的关键，刘石认为客户数量的发展将会以指数级增长，因为积下企业口碑至关重要。同时他还认为，最好的服务应该是具备以下三个特质：本地最优、差异化和统一的执行标准。
