笔者从一个客户提出的问题中，联想到目前国内一些中小竞争情报机构的生存现状，并就此提出了一些可能的发展思路。
提出问题
贵公司的经营规模怎样？贵公司的团队规模及背景如何？贵公司的行业及项目经验是怎样的？贵公司的竞争情报项目运行模式是怎样的？贵公司和其它机构相比较有什么优势？贵公司如何保证提供的产品信息是真实可靠的？
分析结果
询问公司的经营规模，无非是想了解合作伙伴到底是一艘航空母舰，还是仅是一只禁不起风浪的小舢板。规模大的咨询机构毕竟建立了成熟的成本控制机制，从而保证项目资源投入的合理性和科学性。对比一些小的情报机构，97%的办公场场所不过50-60平米，进入行业的时间往往不过5年，因为中国3年以上经营寿命的公司大约70%，而5年寿命的在40%以内，这样的机构规模首先就是横亘在其面前的最大的发展瓶颈。所以，中小情报机构面临的首要问题是如何快速扩张规模，建立客户信任度的基础。
团队规模，并且特别强调竞争情报项目的团队构成和规模情况。客户不仅仅关心咨询机构的总体规模，而且关心能投入到竞争情报服务中人员规模是怎么样的？这表明客户对待专业团队的青睐度更高，同时，也进一步说明了国内竞争情报市场的一个重大现实格局：国内一些号称4A级别的广告公司、市场研究公司、商标专利公司、知识产权公司、商务调查公司等等的机构近年也蜂拥赶来，鱼贯而入的抢占竞争情报这个个性化、非主流的产品市场。那些三五个人，或者五六个人组成的小团队，怎么能和这些重量级的竞争对手同台竞技，不论是品牌还是团队规模，两者的差距均不能同日而语。
第三个问题是情报团队的项目经验和行业经验。要说行业经验和项目经验，最直观的、最理想的状态当然是你的专家团队成员都有产业经验，60%的人员有类似的项目经验。可是，估计目前这样的情报公司寥寥无几，但是，如果锁定在某个或者某几个产业领域，团队规模绝对数量较大的公司之经验优势则是显而易见的。咨询业巨头麦肯锡的卖点就是：遍布全球的分支机构，各地区产业专家团队智库。中小情报公司无法建立自己的分支机构，组建专家智库的难度当然更高。
第四个问题是情报项目运行方式，在笔者看来，竞争情报项目的运行始终有其独特的一面。竞争情报项目通常以个案研究的方式运行，它完全迥异于规模化运行的数据库营销，所以，一些所谓的大公司推广的情报服务，其实只是在公司层面的平台上镶嵌一个竞争情报功能模块而已，通常有1-2各核心人员负责具体的客户服务，而项目开展则更多的借助于原有消费者研究团队来执行，熟悉情报工作的人士自然知道这种情报解决模型意味多么大的风险。然而，它们对客户的影响力和判断力却远远胜过中小情报机构。但是，也从另外一个侧面反映了竞争情报这个产品服务的多元属性：不同行业背景的咨询公司对竞争情报的定义不同，其运行模式和最终提交的情报产品服务自然大相径庭。
第五个问题是关于公司的优劣势情况，其实，这是个资源能力配置问题。就SMR而言，14年的行业资历，40人的团队规模，北上广港4地分支机构的执行网络，主要从业人员10年以上的行业经验，公司的专家智库等等，都是十分有利的优势所在。相比较一些小的咨询机构而言，他们在这些方面的资源往往捉襟见肘，即便你告诉客户自己有这些资源，问题是客户能信你说的吗？
最后，关于信息准确性的问题，其实，这个问题的真实含义在笔者看来包含两种：第一是如何鉴别信息？第二是如果出现信息失真怎么办？前者是询问情报工作者的技能和素质问题。信息的鉴别我们有系统的培训和套路，可以最大限度的保证信息的真实性。但问题永远没有最真实的真相，只有最接近真实情况的事实，SMR的情报顾问就是在掌握了大量的事实后，应用专业的工具和技能，帮助客户建立起决策参考的依据而非决策，因为事实永远不能代替决策。至于信息失真后的弥补办法当然是售后服务，在合约以内免费跟进，这就可以解决客户的后顾之忧了。然而，一些小的咨询机构由于在合同拿回来之时就已经在价格上拼杀了一番，后期公司自然有个成本核算及利润目标，试想一下，投入在项目上的资源又有多少，后续的服务更无从谈起，最起码是没有多少资源可以调用的。
中小竞争情报服务机构的发展构想
尽管通过这个案例说明，中小情报服务机构在市场竞争中明显处于劣势位置，但这些情报机构依然有自己的生存之道和出路选择，笔者认为：
捆绑为王：和某个工业企业的信息部门捆绑子一起，3-5个人作为该公司的外延单位，只作一家公司内部的项目。这种模式2-3年的合作即可解决创业者的第一桶金的问题，但是，往往长远不了，最终，还得另谋出路。
专业发展：广州一间专门以药品调研的公司就是一个成功的模式，在RX药品领域建立起自己的专家形象，目前，该公司已经再向OTC渗透。
横向整合：竞争情报的特征现阶段还是非常讲求执行力的，小公司应该发挥自己生产能力强的特点，联合几家大情报机构，做他们的生产线，自己将销售分离出去，专心于产品的开发和制作。其实，整合小的咨询机构的生产力未必就不是大情报公司所想干的事情。只是迫于合作细节难以控制、利益分割模式难以权衡罢了。若果真如此，无异于生产线外包，生产成本转移，这对大公司更有利，所以，中小情报公司应该主动一些去进行尝试。
跨越式发展：许多创业者梦想将一个3人创业团队慢慢发展壮大成一个规模超过25人的公司。笔者以过来人的经验奉劝他们：强者恒强。因为在你自给自足的发展过程中，竞争对手也在发展，而且，大平台永远拥有比小公司优先占领更多资源的机会和优势，比如资金、人才、信息等等。跨越式发展就是要跳出这种传统的发展思维，首先立业之初就要想办法解决战略定位问题和规模问题。最好的办法是设计一个好的赢利模式，找风投或者类似于天使投资人这一类的外力，从介入的第一天开始就是高姿态进入，这样，优秀的人才资源才能被招致麾下，在咨询业，有了人，尤其是优秀的人才，什么都好办。
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