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决定企业命运的三个战略锦囊

放大字体  缩小字体 发布日期:2011-03-21  作者:金焕民  浏览次数:415
 

《销售与市场.渠道版》2011年3月刊 作者: 金焕民

   为何中国企业在同一个问题上跌倒

  首先我认为,产品策划是一种典型的战略性营销行为。如果你不赞同这一点,也很正常,因为你和多数中国企业(尤其是中小企业)一样,是把它当作战术性行为对待的,而且为此你还在沾沾自喜:

  原因一,中国市场的需求,在相当长的时期内,基本上属于大众需求,由于需求问题增长快并且巨大,企业只需要对产品进行战术调整,就足以应对竞争需要并创造良好业绩。

  原因二,有跨国公司作为模仿对象,企业所谓的产品策划无非是面上工作,不需要太多的专业支撑。灵光一闪,个把创意,就能派上大用场。即使是所谓的优秀企业,也无非是在局部实现创新,基本上不需要什么整体突破。

  在此前提下,中国企业与跨国公司的巨大差距,反而成为中国企业的优势。所以,我们一方面尽情免费享受跨国公司提供的便利,另一方面又怎么也弄不明白欧美等国为什么总在知识产权上,对我们没完没了。

  所以,中国的企业一直错误地认为:所谓的“产品生命周期”,是指对一个产品从产生到衰退的生命过程,坚定地认为它只是一个单纯的产品概念;而丝毫不认为,它其实是产品围绕一个具体的市场需求,完善、丰富和升级的过程,是需求管理和市场观念。

  于是,这些企业营销出问题,真正原因是在产品变得强大之后,忽略了市场需求,产生了产品崇拜,以至于企业因产品而兴,也因产品而衰。表现在于:它是金牛或者是瘦狗,主要取决于营业额;它是明星或者是儿童,则取决于其市场的增长速度。

  所以,对于新产品本身的策划,无论是教科书或者是汗牛充栋的实战性文章,本文不再重复,它也不是本文讨论的重点。我假设你所有的问题都已经策划到位,你的产品已经成了“会说话”的产品,整体而言,这只是万里长征第一步。

  如何塑造成功的产品战略,如何保证真正领先的产品力,我用几条基本线索(也称之为产品图谱)来详细描述。

  锦囊一:高筑墙  

  行军路线:主导产品---声誉产品---产品声誉  

  打造一个产品的最终目的是支撑品牌,或者成为品牌产品。虽然企业不同,目的差异也很大,但有一个基本的路径是:新产品--主导产品--声誉产品--产品声誉。区别只是不同企业达到的层次不同而已。

  一个列入计划、认真打造的产品,最低限度也应成为企业主导产品;如果它在市场上表现突出,它将成为市场的主导产品;如果再突出一些,它将成为有影响的产品,甚至让竞争对手望而生畏、让消费者追捧的产品,这个产品就是声誉产品;声誉产品不仅自己表现突出,还能为企业的所有产品带来声誉;而当企业的所有产品都拥有声誉时,那么,这个企业的品牌就具有了品牌价值。

  从常规上说,企业的产品策划,就应该循着这个路径进行。

  一个新创立企业的崛起,通常与一个声誉产品的横空出世密切相关。而为了催生这个产品,企业可能已经苦苦“煎熬”了很多年。

  福特曾3次创办汽车公司,直至推出T型车,福特汽车公司才赢得在汽车行业的地位。黑色的T型车是福特的第一个声誉产品,尽管福特随后推出了无数款成功的车辆,但公众难以忘怀T型车。

  生产糖果的福建雅客食品公司有数千个单品,但企业业绩不佳。直到策划专家策划的“雅客V9”横空出世,企业的格局才开始改观。“雅客V9”就是该公司的声誉产品。

  而当一个企业接连不断地推出声誉产品时,企业就获得了产品声誉。

  红烧牛肉面是康师傅的第一个声誉产品,当康师傅持续不断地推出“小虎队”、“面霸120”、“福满多”、“好滋味”等多个声誉产品时,它就获利了产品声誉。消费者会说:“康师傅的产品都不错啊!”

  推出一个声誉产品并不难,曾经辉煌过的企业基本上都能做到这一点,但持续不断地做到这一点就很难。春都推出的普通肠,销量巨大,但当双汇不断推出“王中王”、“马可.波罗”、“金双汇”等声誉产品时,双汇就赢得了产品声誉。

  当消费者越来越多地“把知道变成消费行为”时,在足够的营业额和稳定持久的品牌知名度的支撑下,品牌声誉也逐渐实现了。

  我们一直认为,声誉产品和产品声誉是品牌声誉的基石。

  锦囊二:广积粮  

  行军路线:单品突破---品种丰富---产品结构    

  单品突破:成功的起点

  无论怎么强调产品在营销中的作用,都不会过分。在发达国家甚至出现了4P向1P(Product)集中的倾向。

  消费是不断变化的,产品也必须不断更新。按照正常逻辑,能够洞察消费变化,并能够适时研发且成功推广新产品的企业,将主导新一轮的竞争;如果能够持续洞察消费变化,并引领推广的话,企业将持续领先。

  人们都说,领先者如果不犯错误,挑战者是不会有机会的。事实上,领先者的傲慢或者效率低下,总会给挑战者以机会。其中,单品突破就是企业走向成功的起点。

  企业为什么需要单品突破,而不是群起而攻之?

  1.这是企业资源有限决定的。

  单品突破并不意味着只做一个产品,而是集中所有产品的资源主推一个单品。这就像你攻城,其实并不需要把所有城墙轰倒,只需打开一个缺口,就可以拿下整座城池。而集中所有资源打开一个缺口,才能保证更强的攻击力。

  2.这是由消费者的心智决定的。

  企业一亮相就想让消费者记住众多产品,很难。但是,让消费者记住一个产品并不难。所以,要占领消费者的心智,提供太多的选择会适得其反。因此,即使有能力、有资源同时主推多个单品,最佳方式仍然是一个接一个地推,而不是群推。

  3.这是由市场结构决定的。

  单品突破的“单品”往往不是模仿对手的主导产品。模仿对手通常只能骚扰对手,无法撼动对手的地位,因为哪怕你比对手做得更好没有意义,最多获得“××第二”的荣誉,无法超越对手。

  单品突破所选择的“单品”,应该具备两个特点:

  一是对手没有满足的“潜在需求”,这往往是对手的软肋;

  二是这种需求开发成功后,必须有巨大的市场容量,因为单品突破必须有足够的销量支持。

  而且,“突破”时还要求必须有“迅猛而强劲”的推广,而不是让产品自然销售。

  “迅猛”要求速度快,10分钟烧一壶开水,通常比2小时烧一壶开水更节省能源。在半年内推广成功,比两年内推广成功更节省费用。“迅猛”还能够达成以下效果:一是在对手还来不及反击和模仿的情况下,迅速取得成功;二是迅速成势,势既是给对手,也是给渠道和消费者以压力。  

  产品组合:实现家族化

  一个富有战斗力的产品群,不是一群小批量产品的组合,不是众多“大单品”的组合,而是“大单品+小批量产品群”的组合。

  正如现代最有战斗力的战斗单元是航母战斗群。航母战斗群不是一群航母的组合,也不是一群小舢舨的组合,而是一艘航母与众多小舰艇的组合。

  如同航母是敌手的“眼中钉”一样,单品突破后形成的“大单品”也会成为对手的“靶子”。航母虽然战斗力强大,本身的防卫力量却不够,需要众多舰艇的支持,同样,“大单品”也需要其他产品的支持。

  “大单品”的困境在于,对手会围绕该主导产品制定攻击政策。比如,模仿性产品会跟着出台,而且质量可能更好、包装可能更美、价格可能更低、政策可能更优惠。

  此时,企业会处于两难境地:不反击,主导产品在对手攻击之下,销量会逐步下滑;反击,销量可能保住了,但利润会出现下滑。

  为什么白酒行业经常出现“几年喝倒一个牌子”的现象?主要是因为白酒企业靠单品突破后,往往没有补充产品线,使得“树大招风”的单品承受着对手的轮番攻击。当单品退出市场时,就意味着品牌退出市场。

  因此,单品突破后,必须立即展开品种丰富的工作。品种丰富就是围绕已经形成的主导产品,跟进更多的产品,目的是要通过降低主导产品的比重降低市场风险,并形成“小批量赚大钱”的局面,来创造利润。

  一个企业要想稳占市场,必须做到以下两点:

  第一,形成产品结构,产品不断档。

  第二,有节奏地推广新产品,产品不断代。

  1.为什么必须形成产品结构?

  首先,有效抵御竞争对手。企业之所以能够单品突破,就是因为对手有结构性缺陷,让你找到了薄弱环节,从而能够实现单点单品突破。那么,为了防范潜在对手通过产品结构缺陷寻找薄弱的攻击点,就要严密防范,形成产品结构。因此,产品结构是企业有效的防卫体系,也是抵御竞争对手最有效的手段之一。

  其次,有结构才有战略。有结构才能组合,有组合才有战略。华润啤酒的结构是三大组合,即全国知名品牌雪花、区域强势品牌(蓝剑等)和战斗品牌。这样的产品结构就使得企业在竞争中能够游刃有余:华润可以用雪花品牌维护企业形象,提升企业知名度,用战斗品牌与对手打价格战,用区域强势品牌创造现金流。这样的组合就产生了战略。而单一产品却很容易陷入“鱼和熊掌不可兼得”的两难境地。 

  再次,企业营销有多重目标,一个产品的表现不论是如何突出、如何优秀,也无法承担开拓市场、抵御竞争、持续增长并满足多方面消费者偏好的所有责任。

  而产品结构可以使这个问题变得简单。比如,高端形象产品的销售规模是有限的,它无法分摊成本的压力,而低端产品却具备这种能力。

  双汇的产品结构就是高、中、低通吃,低端产品形成规模,分摊成本,打通通路;中端产品形成现金流和利润;高端产品形成企业形象。一旦它在每个档次都没有软肋,对手就很难攻击。而且,无论是面对原料价格上涨,还是面对每个领域的市场竞争,它都会更加游刃有余。这就是产品结构的功效。

  2.为什么必须有节奏地推广新产品?

  百年企业或百年品牌,其实是产品不断“传宗接代”的结果。

  正所谓“产品常新,企业常青”。产品更新不是当老产品要退出市场时才需要更新,而是在老产品畅销时的更新。

  无论是曾经红火的“太阳神”还是“三株”,都曾经有过做“百年产品”的梦想,最终都证明不过是南柯一梦而已。“百年产品”的梦想多少是受到可口可乐的误导,像可口可乐这样的产品可能是绝无仅有的例外。因为可口可乐太知名了,所以很多人把它作为标杆或梦想。

  产品的“传宗接代”,就好比一个人的“香火”要代代相传,不能等到80岁快“入土”时才生儿子,一定要在青壮年时生个儿子,在有生之年抱上孙子,这样才不会“断香火”。

  建立产品更新的长效机制比成功地推出产品更重要,只有长效机制才能保证源源不断地推出新产品。  

  锦囊三:定攻防  

  行军路线:主流产品---形象产品---防火墙产品---概念产品  

  主流产品中价高量,奠定企业的规模;

  形象产品高价中量,奠定企业的位置;

  防火墙产品低价低量,阻击对手的竞争;

  概念产品无价无量,占领行业的制高点。

  并非所有行业的企业都遵循这样的规律,但产业集中度高并且通吃的企业通常如此。在这个产品演进图谱的推进过程中,战略的味道也就越浓。

  1.主流产品可以是高、中、低端产品的任何一类,企业的定位通常由主流产品决定。

  比如,高端产品是康师傅的主流产品,中端产品是华龙的主流产品。主流产品奠定了企业的规模(现金流和利润)。

  2.形象产品通常比主流产品高一层级,它的销量可能比不上主流产品,但企业却希望通过形象产品改进企业的形象。

  比如,对于华龙来说,“今麦郎”就是其形象产品。如果说华龙品牌奠定了华龙公司在方便面行业的规模,那么“今麦郎”则奠定了它在行业的位置。

  形象产品的推出,有助于企业“树高做低”。即通过推出比主流产品更高层级的产品,提升企业的形象,再通过形象的提升带动主流产品的销售。

  3.防火墙产品的特点是高质低价,低价低量,目标是阻击对手,特别是低一个层面的对手,有时甚至会成为战略性亏损产品。

  防水墙产品的高质低价是为了把对手逼向更低的价格,低价低量是为了减少亏损,所以“有价无货”是防火墙产品经常出现的现象。当然,其应用不当可能会成为烂招、贱招。

  在家电行业,防火墙产品是敌我过招的常用招数,就连一些相当知名的自称“只打价值战,不打价格战”的企业也常用此招。当那些知名企业也推出低价位防火墙产品时,消费者会说:“××品牌是名牌,都那么便宜,你们凭什么这么贵?”可见,防火墙产品被行业巨头应用,往往杀伤力巨大。

  需要提醒的是,防火墙产品并不一定是价位最低的产品,每个价位都可能成为防火墙产品。当高端品牌推出中端产品时,中端产品也可能是防火墙产品,它阻击的是中端产品。

  4.概念产品是占领行业制高点的产品。

  概念产品可能并不成熟,甚至还没有达到推向市场的程度。但是,在最新领域没有“概念”,就很难确保企业站在行业的前沿。家电企业不断推出各种概念产品,虽然很多产品并没有推向市场,但对于奠定企业在行业的江湖地位,缺了概念产品还真不行。

  汽车行业是最重视概念产品的行业之一。每年的汽车展上,都有各种稀奇古怪的概念产品推出。概念产品并不是商品化产品,是居于对未来的技术和需求预测而推出探测市场风向的产品。   

  《销售与市场》渠道版编辑部,jamesfan@vip.sohu.net,010-58790767。与作者一起关注营销、关注企业成长。

 
 
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