农资行业渠道变革带来的影响，不仅裹挟着经销商前进，同样也促使农资企业转变。
传统渠道多级分销的劣势在农业现代化的推进下越发暴露，成本高企、信息滞后、服务脱节频发。
这些问题如何缓解？连锁店应运而生。
这里说到的连锁店，既包括直营连锁，又包括专营连锁。这两种渠道模式听起来相似却又完全不同。
虽然传统渠道占据市场的绝对份额，但是这种新型渠道模式的能量不可忽视。
有效提升供应链效率
与传统渠道相比，连锁店通过厂家直达门店的扁平化架构，彻底砍掉了中间流通环节的加价空间，系统性提升了供应链的效率；与零供一体化相比，其作为农资企业的产品专门店，针对客户更加精准。
无论是直营连锁，还是专营连锁，和零供一体化都有着很多相似之处，比如都是企业在运作，都砍掉了中间环节。在减轻农户负担的同时，也为企业保留了一定的利润空间。
笔者在调研过程中了解到，青岛海大生物集团股份有限公司（以下简称青岛海大生物）早在2016年就开创了具备企业特色的营销服务模式，也由此在市场铺开了“818海洋智肥家”专营连锁体系这种新型渠道模式。该体系具有服务闭环的鲜明特色，其中包含了为种植户提供作物营养、土壤修复、管理技术、农机器具、农产品销售的五大解决方案。
在提升供应链效率的基础上，终端服务生态也得到了重塑。
与青岛海大生物不同，广西鑫天兰集团（以下简称鑫天兰）是大零售起步，如今旗下已经拥有25家直营连锁店，构建了覆盖土壤改良、作物营养、植保方案的全链条产品线，既保证了品牌品质，又实现了性价比优势。
鑫天兰总经理陈恩云表示，鑫天兰通过直营体系实现厂家源头直供，省掉了一切中间环节，产品直接从工厂到种植户手中。除了成本控制方面有优势，实行统一采购、统一仓储、统一配送的体系，对于市场秩序也有很好地维护。
在技术服务和市场掌控力方面，连锁店也绝对强势。
无论是青岛海大生物还是鑫天兰，采用的都是前店后技的服务架构，配备专业农技人员提供作物的全周期指导，这体现出了技术服务深度落地是连锁店的核心竞争力；在市场掌控力方面，这种连锁店作为企业直接触达终端的窗口，能够根据所获取的第一手信息，及时调整产品和计划方案，也能够为产品迭代提供数据支撑。
重构渠道价值相对艰难
重资产运营是首要难题
农资直营店的本质是通过缩短流通链条实现产业价值的重新分配，其优势在规模化种植趋势下尤为凸显，但是直营店最大的运营难题是重资产属性。
譬如，青岛海大生物作为国内特肥头部企业，自2016年至今共建设智肥家、状元店1200余家，其中除了时间成本的固定消耗，还有建设标准化门店的场地、仓储设施、物流链、人员投入等多重成本，初始投资和运营成本远高于传统渠道。
鑫天兰已实现年销售额3.4亿元，但也是经过5年积累才完成25家直营连锁店的布局，这背后极大程度依赖自有种植基地带来的现金流支撑与供应链议价能力。鑫天兰云农传媒总经理董祥坦言，直营连锁店在发展过程中要面对的问题比传统渠道要多得多，因为这不单单是一个直营店铺的选址问题，而是需要考虑企业能力、市场布局的综合事件。
区域适配性有待提高
农资消费具有强烈的地域属性，所以很多农资企业未能将连锁店铺开设成功，很大程度上是因为区域适配性的问题。
区域适配性包括很多因素，如果直营团队缺乏本地化运营能力，就会特别容易陷入发展困境。
笔者在检索相关资料时发现，有农资企业在山区开了一家直营连锁店，但是由于配送成本太高，也并未与农户建立信任，三个月内三换店长还是未能打开市场。
陈恩云表示，因为企业特性和业务人员的市场分布，对于广西和云南更加熟悉，所以鑫天兰目前的直营店都是集中在这两个区域内。且根据发展步调来讲，暂时不考虑布局其他区域。
这也表明，该模式难以复制统一标准，必须因地制宜调整运营策略。
与传统渠道利益博弈
新兴渠道模式的出现，毫无疑问是传统渠道的利益切割方，这也是必然的。
但就目前的市场占比而言，直营/专营连锁模式并没有构成较大威胁，这可能与其本质有关。
对于农户而言，传统渠道是依赖性选择，也是兜底选择。
譬如，种植结构丰富的区域，不会只单一选择某个企业的产品；农户的用肥用药思维也不是固定的，对品牌的忠诚度也较低。所以，传统渠道依然占据上风。
青岛海大生物在开设专营店时必然考虑到了这一点，所以除了将智肥家定位为综合农业服务平台，还打造“状元名品”实现了从农资供应到价值共创的升级。
譬如，线上建立“柑橘状元农场”“苹果状元农场”农业技术服务平台，线下将开发的状元名品平度“糖肽草莓”、烟台“海藻节果”等对接新零售、大型商超等场所，不仅提高了种植源头对品质的重视，也给消费者带来了绿色，安全的品质农特优产品。
维护成本是扩张硬性条件
从市场表现来看，直营/专营连锁模式在渠道结构中的占比整体仍处于补充地位。
董祥曾在农资与市场9月份的万商大会上就“直营连锁冷思考”这一问题表示，鑫天兰作为农资行业直营连锁模式的探索者，直营扩张障碍不仅仅是鑫天兰的问题，而是模式和行业的共性问题。
譬如，超市里的可乐、零食，全国门店的产品都一样，标准化较为容易。但农资不一样，南方种水稻、北方种小麦，有人种柑橘、有人种棉花，产品、技术、客户需求都不一样。所以直营连锁扩张时，一套模式走天下会导致成本增加，效率下降。
鑫天兰对此还进行过市场考察，扩张包括看得见的成本和看不见的成本，看得见的成本容易控制，但是看不见的成本无法捉摸，如果当地客户不精准，销售额跟不上，看得见的成本就会变成负担。
青岛海大生物的专营连锁目前已经在全国范围内落地生根，其创新之处在于并非简单取代传统渠道，而是通过连锁店铺输出标准与资源，形成服务合力。这也许是其专营连锁顺利扩张的关键条件。
那么，连锁模式未来究竟可以如何发展？
董祥表示，连锁模式已经很成熟，但需要时间打磨。最重要的是，直营店、专营店需要的都是复合型人才，把选人体系做扎实，扩张才有意义。
