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“华为模式”的极限与挑战

放大字体  缩小字体 发布日期:2012-12-08  来源:价值中国网   浏览次数:247
 

  “狼性”文化的丧失,使华为人的创业激情和主动意识逐渐淡化,特别是公司的一些中高层领导,明哲保身的思想愈发严重。以前公司开会时,大家都踊跃发表意见,甚至提倡激烈的辩论,现在开会则基本上是一言堂,谁的官大谁说话。市场上不好的消息、公司内部负面的声音,也都在任正非之前就被屏蔽掉了。此外,创业文化强调结果导向,而职业化管理也注重过程质量,有些管理者不能很好地处理二者之间的平衡关系,开始盲目地追求偏离业务方向的管理改进,“只抓革命、不促生产,只种庄稼、不打粮食”的人越来越多。

  目前,华为需要建立的是一种兼备企业家精神与职业化管理的新型文化。任正非已经认识到这个问题的重要性。2002年下半年,华为召开了全公司中高层领导参加的人力资源大会,专门讨论如何解决目前员工存在的斗志不足问题。任正裁还专门发表了题为“我们必须用内心之火、精神之光点燃部属必胜的信念”的讲话,希望高层领导能够让员工重新焕发往日的激情,一起挺过最艰苦的几年。2003年,华为又在薪酬制度方面做出了一项重要决定,以贷款方式,再次给予80%以上员工大量的公司股票认购权,将员工利益与公司利益更加紧密地捆绑在了一起。

  但是,这些举措还远远不够,大胆裁掉少数丧失斗志、整日碌碌无为的“沉淀阶层”,提拔和引入一批勇于承担责任、富于进取精神的优秀人才,强化绩效导向的价值评价与分配体系,是文化重建的关键。从2003年开始,华为对总监级以上的干部进行“换血”,将一批2000年左右进入华为的新生力量提拔到中高层岗位。而2007年的万人大辞职运动,则是一幕任正非导演的、富有中国情感的企业变革剧,是在新的法律框架下探寻新的双向激励模式:一方面“不让雷锋吃亏”,另一方面“末位淘汰永无止境”。

  与此同时,华为成立了“蓝军”,建立起公司内部“红军”与“蓝军”的决策竞争机制。红军代表着现行的战略发展模式,而“蓝军”则代表了主要竞争对手或创新型的战略发展模式。任正非希望通过这种红蓝PK,塑造出华为不依赖于个人智慧的持续创新机制。

 
 
 
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