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“华为模式”的极限与挑战

放大字体  缩小字体 发布日期:2012-12-08  来源:价值中国网   浏览次数:247
 

华为总裁 任正非

  华为的身后,是同行们的一串串尸体和叹息。

  1990年代,中国通信设备行业号称“巨大金中华,烽火普天下”。七家公司走到今天,金鹏深陷泥潭,巨龙销声匿迹,大唐靠政府的扶持度日,烽火和普天的规模远不及华为。

  华为远未成功,它只是在成功的路上,华为还不是世界级企业,它只是在通往世界级企业的路上。很多人都在等着华为犯错误,华为的挑战,恰恰来自于支持它成功的那些要素上,这些要素恰恰是最难把握和调适的。

  成本优势已到极致

  华为的低成本模式,本来就有缺陷。

  华为虽然研发人力成本较低,但它“阶段0开发”(即从原始阶段开始开发)的模式,导致产品研发效率低,而且在产品交付后由于出现的问题较多而导致产品的总体成本较高。单纯研发的低成本已经不具备形成端到端的竞争能力。

  近几年来,华为在销售收入急剧增长的同时,其利润率却在大幅度下降。2003年华为的毛利率是53%,2004年下降到50%,2005年下降到41%,2006年甚至只有36%。一家运营商一般会同时采用3家左右的设备供应商,华为的国内市场占有率已经到了30%的天花板,市场拓展成本增加。

  2007年底,华为公司员工超过6.8万人,实现合同销售额160亿美元,同比增长45%,其中72%的销售额来自国际市场。随着国际收入比例的增大,其低成本智力型人力资源的竞争优势正在被削弱,很多国际运作成本逐渐显现,以往被认为“低”的部分开始高上来。

  例如:国内做服务的员工可以比做研发的学历低,但在海外做服务的员工一般需要与研发员工同样的学历和经验;国内的质量体系与国际是有差异的,国际一流电信运营商的超高要求,将导致更大的成本;国内的财务成本也非常低(单币种、单地域、融资信誉等),这些到了国际市场都发生了本质的变化,除简单产品形态外,所需要的服务质量和交付能力都更高,成本因素愈加突出,包括元器件采购、全球化资源配置、财务成本、市场运作成本、订单交付成本、全球服务成本乃至文化成本,华为都将不具备优势;由于仍然是追随型公司,在知识产权方面的成本则更高。

  如果华为的战略定位是只为第三世界的“穷人”服务,即只做低成本产品,那么可以走中国服装、运动鞋等行业的老路,放弃前端知识产权等,但在全球电信市场,高端的北美和西欧市场占据了70%以上份额,90%以上的国际一流运营商都集中于此。对于希望走向世界级企业的华为而言,不能也不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。

  对华为而言,影响未来持续成长的主要因素将不是成长空间,而是商业模式。华为的“成本结构”存在潜在风险,在毛利率还不能达到业界领先水平时,成本因素就变得至关重要,新利润区的发现无法通过跟随型战略实现。

  个人化决策难以为继

  按照任正非的说法,华为历史上一系列的战略决策基本上号准了市场发展的脉搏,因此才能一路走到今天。但这与其说这是华为的战略,还不如说是任正非一个人的战略。华为的历史其实就是任正非的创业史,华为的任何一次重大决策都是任正非亲自参与并决定的,这在华为的早期历史中表现得更为明显。

 
 
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