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“人才难留”何以成为“永恒话题”

放大字体  缩小字体 发布日期:2011-11-08  来源:财富中文网  浏览次数:313
 

  谁是黄代云的老板?新希望集团董事长刘永好!对刘老板,我是有几句话可说的。五年前,我和他有过一次“零距离接触”。当时我俩分别应邀担任同一个论坛的主讲嘉宾。他演讲时,我自然认真倾听。我演讲时,他居然和其他上百位听众一样自始至终正襟危坐,一付洗耳恭听的神情。更加难能可贵的是,会后他还来到我的房间,耐心了解我当年在华为的有关咨询经历,并虚心求教与高管激励相关的实际问题。他在讨论中展现出来的真诚与谦恭,让我颇有“感觉”。

  职业经理人既要钱,又要权,而且还要有感觉,那老板该怎么办?应对思路其实早就有了:“待遇留人、事业留人、情感留人”的口号,我们喊了起码有十多年,可惜对绝大多数企业而言,这只是句口号而已,像何享健、刘永好这样能让口号落地的老板少之又少。于是,“人才难留”便成了“永恒的话题”。这背后的深层原因,我以为,是老板时至今日还习惯于把高管人才当“资产”,而高管却早已把自己视为“资本”了。

  所谓“资产”(asset),是企业用于从事生产经营活动,以为投资者带来未来经济利益的经济资源,归企业所有。我们常常会听到老板声称:“高管人才是我们最宝贵的资产”,“核心人员是我们最珍贵的资源”。尽管“宝贵”、“珍贵”,但作为资产,在老板眼里,它(他)无非是被“调配”、“重组”、“剥离”或“变卖”的元素。资产是被动的,老板可以对其随意处置,想怎么着就怎么着。

  所谓“资本”(capital),是投资者对企业的投入,分别归债权人和公司所有者(股东)所有,企业对其资本不拥有所有权。与老板不同,高管人才已经开始把自己当作资本了。“人力资本”与“货币资本”一样,它能流动,会增值,还具有独立性和竞争性的特点。投资环境好,资本就来,投资环境不好,资本就撤;而资本要撤,老板也没辙。今天,人才资本的相对稀缺与货币资本的相对过剩,使得人才资本的价值彰显,人力资本与货币资本快要平起平坐了。

  或许,只有老板从上述角度去看问题后,人才难留的问题才有可能从根本上得以解决,高管们才能从“流”变为“留”。你以为呢?

  哈佛商学在线观点

  1998年,麦肯锡的《人才战争》一文预测,到2015年,美国人口中35~44岁的人数将从2000年的最高峰逐步降至最低点,人口结构的变化将导致美国高级管理人才的紧缺。美国如此,中国更不用说,管理人才的匮乏,让大多数中国企业感到困扰。这方面有没有多快好省的“捷径”?有:留住核心人才。

  如何才能留住核心人才?有不少企业选择给关键员工戴上“金手铐”,即提供某种形式的“滞后酬报”,希望借此赢得他们的忠诚。但这一方式不那么奏效,因为无论你给明星员工多么慷慨的滞后报酬,总会有别的公司愿意付出更高的代价。有时“金手铐”还会起反作用。

  1999年9月,蒂莫西·巴特勒(Timothy Butler)和詹姆斯·沃尔德鲁普(James Waldroop)在《哈佛商业评论》上发表了《工作雕塑:留住人才的艺术》一文。他们经过12年的研究发现,导致人才流失的不是那些人们常常听到的以薪酬为主的原因,而是因为上级不懂得下属工作满意感背后的心理机制。他们发现,只要员工的工作和他们的深层志趣(deeply embedded life interests)契合,员工就愿意留下。这些志趣并非对戏剧、历史、滑雪之类活动的爱好;相反,深层志趣是人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情,它们与人们的性格交织在一起,密不可分。深层志趣并不决定人们擅长做什么,但决定着哪种工作方式、类型、环境及人际关系让人们得到乐趣。在工作中,这种快乐常常能转化成对工作的投入;它能使人对工作尽心尽力,辞职可能因此大大降低。当人的深层志趣得到满足时,他的情感体验与张伟俊教练所说的“有感觉”类似。

  这种“感觉”,有的是聪明的老板营造的,有的是自己选择的结果。领导力大师沃伦·本尼斯(Warren Bennis)向我们讲述了他自己如何“找感觉”的经历。那是1977年,当时本尼斯担任辛辛那提大学的校长,受哈佛大学教育学院邀请发表演讲。演讲很顺利,本尼斯自我感觉很好,直到该学院院长保罗·伊尔维萨克向他提了一个问题:沃伦,你热衷于当辛辛那提大学的校长吗?本尼斯被这个问题击中了。“我不知道在回答之前过了多少秒,房间一时如此安静,我甚至能听见自己的心跳。终于,我抬头看着保罗,犹豫地说:‘我不知道。’我一直都觉得很困惑。幸亏他没再多问。但第二天早晨,在返回辛辛那提的班机上,我知道了该如何回答这个问题:我不想当校长……由此得到的启示是:如果你不是真正热爱自己所从事的工作,你将无法享受工作的乐趣。并且我认为,从长远来看,你将无法胜任自己的工作。”1978年,本尼斯离开了辛辛那提大学校长的职位。

  本尼斯的案例给老板们什么样的启示?为了有效留住关键人才,作为企业老板,在具备识别人才能力的同时,更要识别这个人的深层志趣,并且评估自己的企业现状是否能够提供满足深层志趣的工作内容、工作环境和人际关系。必要时,甚至需要定制化地进行岗位设计,以满足人才的深层需要,从而把他们留住。

 
 
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