2000年从辽东学院农学院毕业后，籍强进入丹东良玉种业工作，在宋协良老师的指导下学习、实践了8年。回顾这段经历，他始终心怀感恩：良玉种业为他提供了宝贵的成长平台，使他在育种、销售、生产、加工等种业全链条环节中积累了丰富的专业知识与实践经验，尤其在育种材料筛选、组合配置及市场需求研判等方面打下了扎实基础。8年后的创业选择，正是建立在这段经历所赋予的能力积累之上。此后，他成立了丹兴玉米育种研究所，开启了自己的育种创业之路。
2013年，宏硕种业正式成立。十几年下来，他从一开始的“摸着石头过河”，做到了年销售额最高2.4亿，覆盖东华北、黄淮海、西北三个生态区。他是这家企业的老板，也是首席育种家。两个身份合在一起，既是他的优势，也是他的瓶颈。
《种业新说》本期与宏硕种业总经理籍强展开对话，聊一个育种家当老板的得失，聊同质化时代的品种逻辑，也聊小公司在一个正在“洗牌”的行业里，该怎么找到自身的位置。
Q：叶剑｜农业产业化观察员
A：籍强｜宏硕种业 总经理
从种业一线到育种家老板
Q：你是2000年毕业，为什么2008年就决定自己搞育种？当时心里有底吗？
A 籍强：其实没底。我当时在良玉干了八年，从育种到销售到生产加工都干过，流程我都熟，但你要说真有把握搞出品种来，那是骗人的。我08年出来的时候，其实没什么把握。
我当时想的是，给自己十年时间。干到40岁，如果育种一无是处，就放下不干了，回来专心搞销售。年轻嘛，就试试。
起步很小。刚开始在北方搞两亩地，在海南搞两三亩地，一年卖种子赚个十万二十万，也继续都投进去了。第一年搜集了二十来份材料，围着市场上一线品种的东西转——先锋的、迪卡的、宋老师那边的。也没什么特别的诀窍，就是边干边学，慢慢积累。
好在我运气不错，搞了四年就出了第一个品种，宏硕899。当时正好赶上2012年布拉万台风，先玉335大面积倒伏，我的品种没倒，一下子就起来了。
密植突围：从材料到市场
Q：你当时怎么判断密植这个方向的？
A 籍强：我搞育种的时候，东北的育种专家们主流还是在搞稀植大穗——丹玉405、东单90那一类，大穗型，产量也不错。但我没跟着走那条路。
我直接干密植育种抢出来些时间，比东北很多育种专家早出来三四年。原因很简单，我用的材料让我看到了可能。育种这事说到底，你得了解你手上材料的优缺点，知道你想用它的哪些基因、哪些不良基因得克服。我手里那些材料更适合往密植方向走。
当时我们那个品种能起来，不是因为它产量比别人高多少，是因为它抗倒、耐密、抗病，正好卡在了当时市场上缺的东西上。
育种家老板的双重身份
Q：你既是老板又是育种家，这种双重身份给你带来了什么？
A 籍强：好处是显而易见的。我了解市场，我知道一线经销商和农户在抱怨什么、需要什么。我能把市场需求直接转化成育种目标，方向不会跑偏。很多专业育种老师不一定有这种信息获取的速度和深度。像德农，买到了958就起来了，但错过了下一个大品种，下滑就很明显。靠买品种吃饭，赌对了能撑一阵，赌错了就很难翻身。
但坏处也很明显——我个人的精力是有限的。你想搞育种，又想抓企业管理，还要过问销售、生产、加工，面面俱到是不可能的。
我现在的做法是精简育种上投入的精力。基础材料的组配、方案的制定、高代材料的决选和杂交种的决选，这几个关键环节我亲自抓。剩下的时间，早晨5点下地看到9点，回公司处理业务，下午4点以后再下地看到天黑。海南冬天不忙的时候，授粉和收获季节错开，能多投入一些时间在田间。
反正搞育种的人都知道：春天播下去一片希望，秋天看完一些失望，但失望了还想看，这东西是上瘾的。
从电视广告到短视频
Q：你创业时起名叫“宏硕”，有什么讲究？
A 籍强：当时东北的种子企业起名大多带“玉”字，安玉、良玉、丹玉什么的，都是计划经济时代的惯性。我起了个“宏硕”，宏大丰收，格局上体现一个“宏”字，给农民带去丰收就是“硕”。
2013年刚成立的时候，没人知道宏硕是谁。我当时做了一个胆大的决定，拿出100万打辽宁卫视的广告。那时我腰包里大概也就200万，拿出一半去投电视广告。辽宁卫视有个黑土地栏目，农民爱看。结果当年产了120万斤种子，没够卖。第二年又投了200万，300万斤又没够卖。
电视媒体帮我们迅速打开了知名度。再加上我当时坚持走单粒播、包衣，上了当时东北还很少见的全自动加工线，经销商对我们质量的认可度就上来了。一个新品入市，先得让人知道你是谁，才能让人信你。
Q：后来你怎么又快速转到新媒体了？
A 籍强：2019年，5G网络开始普及，自媒体开始冒头。我当时就觉得，这东西可能会颠覆传统农资销售模式。以前大家搞电商都没做起来，是因为农民看不见摸不着。但短视频不一样，能看见、能听见、能摸到感觉。
紧接着就是疫情。农民出不去，物流还能通，我在辽宁和黑龙江找了几个做垂直内容的网红，让他们帮我们宣传，发一个段子给100块钱，连续发三个月。那三年效果非常好，公司销售几乎没怎么受影响。
后来大家都看明白了，网红也成了香饽饽，谁给钱多跟谁跑。我们就调整了打法，不依赖外部网红了，做自己的团队、自己的内容，加上投流推广，线上线下结合。现在每年投在自媒体上也就100多万，影响力有了，线下会议和品种推广跟着走，就够了。
Q：你们当时做的比联达云小店还早？
A籍强：对，联达那是后来才搞的。我们19年就开始尝试了。说实话，我们一直想在丹东自建一个新媒体运营团队，但丹东这个地方，四线城市，专业人才难招。后来就让经销商先跑起来，我们给奖励。等到东亚、联达这些大企业反应过来开始建团队的时候，我们已经在跑模式了。
审定繁荣下的创新困局
Q：现在审定品种数量这么大，很多品种审完就“见光死”，你怎么看？
A 籍强：品种多，但有效品种少，这已经是行业的明牌了。我现在担心的不是审定数量本身，是审定背后的乱象。一个品种改个号就能送审，一家老板注册三四家公司加三四个联合体，审定数量根本压不下来。前阵子省厅来调研，我也说了这个问题。真正的创新品种没多少，大部分都是围绕几个骨干材料在跟风。
你说这多浪费？我觉得国内搞育种，重复性的工作得占60%-70%。大家拿12067砸铁系，拿MY73的父本改黄淮，拿335的父本改东北，都在做人家做过的东西，很难有突破。
真正值得尊敬的，是像贵州农科院郭向阳老师他们那种搞热带和温带融合的，那是真创新。剩下的很多工作，说白了，就是在小作坊里做先锋上百年前做过的事。人家那么大的研发体系都做过一轮了，你再做一遍，能有多少突破？
转基因试水：一场昂贵的学费
Q：你之前提到一个教训，2022年转基因那一把亏了不少，能说说吗？
A 籍强：那是2022年，转基因产业化刚放开的头一年，部里说要优先审那些国审常规品种里推广面积大的。当时宏硕899也审了十年了，我觉得这是个机会，赶紧报了7000亩转基因制种。
当时太乐观了。心想合法转基因，肯定赚钱，就忽略了两个问题：一是时间太晚，3月底才落地，在张掖找不到合适的合作伙伴，落到了盐碱地上；二是亩保底价5000块钱，成本高得离谱。结果平均亩产只有260公斤。一斤种子的成本干到10多块钱，常规版又没繁，转基因版又不让及时卖，性状服务公司还要收性状费，七七八八算下来，这一个品种就亏了两千多万。
教训就是，不能光想好的一面了，没把风险想透。这是纯交学费。
洗牌之下，先守住基本盘
Q：你刚才提到新媒体团队在丹东不好招人，现在团队的情况怎么样？
A 籍强：我们公司到现在一直控制在30人左右的规模，一方面是刻意控制，不想盲目扩张；另一方面也是现实所迫。丹东这个地方，四线到五线城市，人口流失严重，年轻人和大学生都往外走，招我们这个行业专业的人才，相对来说是受限的。你想聘个中国农大的博士，不用说中国农大，沈农的博士，你给弄到丹东来，人家不一定愿意来，不是说你企业行不行，是这个城市人家就不一定愿意来。
另外一个困境是，我们现有的团队跟了我这么多年，执行力有，忠诚度也有，但如果突然引进一个职业经理人，大家适应不了。人家空降兵来了，我们的团队跟不上，那你说是人家没干好还是团队不配合？要么就得把一部分老人拿掉——这个决定对我来说很难做。所以这两年行业形势不好，我也不急着扩张，稳住再说。
Q：现在行业里都在说“洗牌”，你觉得未来几年会怎么走？
A 籍强：很多人说种业的春天，我觉得3到5年内不会有。现在审定制度虽然要改革了，但即使一个省一年审30到50个品种，国审100个左右，也够市场消化好几年。
大企业的繁殖面积下不来，小企业还想再博一把，不死心。库存这么大，价格战打不完。气候也乱，今年东北前期低温多雨，成就了我们这种抗逆稳产的品种；风调雨顺的年份，人家铁系的优势就出来了。所以没有普适的春天，每年的“春天”属于不同的品种和企业。
我自己判断，未来能活下来的企业就两类：一类是有资本背景的央企、上市公司；另一类是民营企业里，老板亲自搞育种、又懂市场、能在地里看到真实东西的。靠买品种、没有自己深入科研的企业最难撑。
中小种企，深耕区域
Q：中小企业的出路在哪里？
A 籍强：我觉得关键就几个字：“别贪大，要纵深。”你说哪个区域都想搞，什么类型都想做，那就是把自己拖垮。要把方向定准，在一个区域内挖深，品种有特点，销售有聚焦。
我们宏硕现在就是两条腿走路：六七成精力放在东华北区域的深度育种上，两三成精力尝试做一些大区域品种的探索，但不能把身家性命押在上面。
未来，中小型种企要么自己干，成为区域里有特点、有辨识度的公司；要么就得找机会被并购。我觉得后者是一个越来越现实的选择，但前提是找到对的人，那些懂行业、懂管理、不是来“宣读圣旨”的合作伙伴。如果只是派个非专业的职业经理人来，白纸黑字念制度，不管企业死活，那再好的民营公司也会被管死。
Q：育种家当老板这条路，你觉得还能走多久？
A 籍强：育种家当老板，有优势，也有天花板。优势是你能把控产品的方向，知道市场要什么。天花板是精力有限，你不可能面面俱到。
我今年46了，明显感觉到精力跟不上以前了。所以我现在的做法是精简育种上的工作量，抓关键节点，基础材料组配、高代决选、杂交种决选，三个环节亲自把控，其他的交给团队。未来我们的方向还是在东华北把品种做深做透，做有特点的品种，不追求覆盖全国的大品种，做一个区域型的、有辨识度的、有竞争力的公司。至于怎么选——自己干，还是傍大船——还得继续想。但有一点是肯定的：不创新，必死无疑。
