作者：黄太吉创始人 赫畅
如果说黄太吉之前做的事情叫创造一种认知，那么后面的事情就叫加持。比如我们和奔驰的合作，比如深入传媒行业，拍了一部电影《我要你开花》。如果你的认知创建得不对，那么就没有今天的黄太吉。
黄太吉已经发展三年。今年我们已经不是一家煎饼果子店了。
1.0版本的黄太吉，我们想做成中式麦当劳，希望改变大家对煎饼果子的认知。于是，我们不只卖煎饼，做了很多周边产品如豆腐脑等。我们特别重视门店的体验和认知，同时创建粉丝社群。我们把所有产品的研发都交给了用户。黄太吉1.0版本的胜利是文化的胜利，我们做了很多事情，比如开发金枪鱼版本的试吃会等。
如果说黄太吉之前做的事情叫创造一种认知，那么后面的事情就叫加持。比如我们和奔驰的合作，比如深入传媒行业，拍了一部电影《我要你开花》。如果你的认知创建得不对，那么就没有今天的黄太吉。我们最大的感悟是，没有社交属性的产品，就像没有开光的佛像。这个过程中我们的收获就是我们的产品序列，以及早期的社群和团队。
但我们的坪效在1800左右。麦当劳的人效能够做到5，我们只能做到1.7，这意味着我们的门店人效很低，根本不挣钱。
餐饮的渠道在房租、人力、营销上面，中间成本消耗掉了餐饮行业的全部利润，我们于是决定进入黄太吉的2.0版本，做外卖版黄太吉。我们去了很多互联网公司送外卖，看看大家感觉怎么样，结果反响很好。
我们一方面开始统一外卖的形象，另外一方面开始投资宝珠奶酪、叫个鸭子和妈妈的菜。我们开始学习其它的类似品牌。
我们以用户需求为导向，主张30分钟3公里覆盖，给外卖员每单9—14元的高提成。选产品的时候毛利要在70%以上，制作时间在3分钟以内。我们对外卖的理解是，送餐必须快，快了才能热，热了才好吃。
目前，外卖业务已经占据了我们70%的收入，所以黄太吉不再是门店型公司，门店变成了品牌和体验中心。
这个转型的痛苦就是，我们过去的团队在既有模式下没有用了。所以我认为，公司的既得利益者是创新者的天敌。于是我们进入到了3.0时代，做中国最大的移动互联网单品快餐生产配送平台。
今天的互联网外卖平台的痛点有几个：配送是连取带送，取餐耗费一半成本。仅有15%的商家返点，难以覆盖高昂的配送成本。
我们的解决方案是做区域化中央厨房，扩大外卖产能。我们希望从单一地点出发送餐，大幅提高送餐效率，从供应链中获取毛利。我把工厂店放在CBD，过把中央厨房由行业的上游变为行业的终端。随后接入了第三方的产品，帮第三方释放产能。我们用标准化的流程让整个过程都变得标准。不做实际加工，只做换包装。材料分离，一步组装。工厂标准，产销闭环，我能够把所有的餐厅都变成互联网化的平台，用共享经济来重塑餐饮行业。
聚焦白领市场+快餐精品+快速送达是我们未来的任务。我们做了四件事就是精品、刚需、海量和极低边际成本。
在这个转型里面，战略意志高于一切。当时有很多困难，但我们都克服了。我们认为黄太吉的平台价值高于一切。
黄太吉4.0版本是打造餐饮外卖金融业。外卖是餐饮行业的全新需求，这个需求是手机带来的。餐饮行业的集中度会逐步提高，形成完美的产业链条。我们希望能够打造移动互联网行业的餐饮新生态，其它创业者只需要会做品牌就好。
我们有一个谦卑的野心。如果能够一天做到10万单，那个时候就不是外卖平台了，而是基于关系的30分钟物流服务体系。
整个中国快递行业的产值是1800亿元，但外卖行业在没有释放的情况下已经达到了1600亿元。今天外卖平台的订单量比顺丰还要大。未来的物流应当是服务型物流。未来大家之间一定会开战的，所以吃只是入口，送才是资产。
过去我们是从产品到系统，然后从系统到平台，三年后我们从平台到生态。我们创业的过程是三次零到一。所以三岁再也看不到老，没有动态眼光如同瞎子一样。
我觉得创业是战场，不是法庭也不是演播室。所以我的结论是，和旧时代开战，才是最伟大的创业。
