自“达芬奇“品牌事件后，很多企业谈品牌色变，更有甚者将中国品牌视为“挂羊头卖狗肉”式的品牌泡沫化、空心化加以否定。对于企业来说，不做品牌就意味着做销量，销量与规模，品牌与利润虽然未必是因果关系，但有其内在逻辑联系。从消费金字塔结构来看，做销量是下行，向更大范围的消费群体靠拢；做品牌是上行，向更注重高端消费群体升级。
历史教你如何抉择
放眼世界，全球经济大变局，旧有市场经济秩序，将被打破，重构新的市场环境。国内很多企业一直纠结于做品牌还是做销量？做利润还是做规模？一直让企业的决策层犹豫不决，何去何从时，不妨回顾历史：有很多战略思想充满智慧，并且对后世企业经营管理，品牌建设均具有一定的参考决策价值。
刘伯温处于元末明初动荡剧变社会，在以陈友谅、张士诚、朱元璋为主要抗元力量的竞争格局中，朱元璋早期战略谋士朱升为其定下争天下（企业做品牌）九字决：“高筑墙、广积粮、缓称王”循序渐进的战略。但在实现战略过程中，朱元璋发现陈友谅的势力发展更快，更强，长此以往，难以撼动其领导地位。
在困惑，百思不得其解时遇到刘伯温，刘力排众议，提出：“陈友谅弑主自立，名号不正。……张士诚窃踞江、浙，称孤道寡，若东西夹击，势必腹背受敌，殆矣！……陈氏灭，张氏势孤，一举可定”的逆势创新战略。朱元璋采纳了刘伯温的战略建议，不出几年一统大业，建立大明帝国。
第二个案例，韩国三星公司在上世纪80年代前一直在做销量，为世界品牌OEM，在韩国经济发展后及1988年的汉城奥运会后，通过对企业资源的积累，技术、管理能力的提高，有了相当的竞争基础，只在企业的自主知识产权、核心竞争力略有不足，在董事长李健熙为首的企业决策层，根据对市场发展态势的判断，准确定位战略，最终，决定放弃做销量，转而做品牌，极力打造企业核心竞争力。经过十多年的努力，三星集团转型成功，年营销额超过2000亿美元，品牌价值全球数一数二。做销量，还是做品牌，关键在于对外部市场环境的正确判断，企业内部能力的准确定位。
朱升与刘伯温战略相比较，有个明显的区别：朱升是现实主义，采用循序渐进策略，弱者稳妥思维，只比较集团的硬实力，忽视软实力，将朱元璋定位为弱者，竞争主动权旁落。中国企业经营决策层，有极大部分人是这样的思维，特别是民营企业主表现更为突出，既可以理解为稳扎稳打，也可以理解为战略思维力差，错失良机。刘伯温是理性主义，强者破局思维，对时局有充分的认识，竞争对手入木三分的判断，将朱元璋定位为强者，充分配置好资源，调配得法，现在就可对陈用兵，并战而胜之，然后再顺势破吴。美的集团在2008年全球金融危机之时，实行扩张战略，就有刘伯温战略思维的影子，到今年初的大裁员与其战略的关系不大，而与企业的核心竞争力和创新力没有质的飞跃有相当大的内在联系。同样的时局（竞争环境），同样的对手，不同的信息收集渠道，不同的视角判断，会得出截然不同的结论和结果。
品牌战略该如何选择
作为中国已经解决了生存问题的企业（既无品牌，也无销量挣扎在生存线的企业不在此讨论之列），企业在决策前内部经常性地出现两种截然相反的结论--做品牌还是做销量，做利润还是做规模？你选择朱升的品牌战略，还是选择刘伯温的品牌战略?
很多企业大张旗鼓，投入大量资源进行品牌建设，肉包子打狗，以失败告终。原因大致有：对市场环境判断错误南辕北辙、对竞争对手不明无的放矢、对自身能力评估过高所导致“滑铁卢”三个方面。一个成功的品牌决策必然离不开三者的正确定位与有机结合。
企业做品牌，还是做销量？做利润，还是做规模？其决定因素是什么？如果套用上述故事的战略思维，即对时局（市场环境）正确判断，竞争对手准确识别，企业自身能力明确定位，在此基础上才能决定做品牌，还是做规模。
因此，依我观察，需要评估市场环境、竞争对手、自身能力以及分析如下的一些问题才能对做品牌，还是做销量才能胸有成竹。
市场环境
“和平、发展”是世界大环境，和平、发展就预示着自然消费，产能过剩、商品竞争激烈、创新周期缩短、产业链大调整、原有经济格局纠缠撕裂的市场环境，不同经济阶级博弈程度加剧，各国贸易保护壁垒高筑。
以买方市场为先导的经济规律，让中国经济在国际经济体系中的地位越来越重要。从欧美金融危机求助于中国，中国成为全球奢侈品最大市场，各国为了吸引中国游客不断降低入境门槛，国内“保就业、稳物价、拉内需、调结构、稳增长”的国家策略，世界500强中国占有69强，是品牌成长率最高的国家，这些有效的信息充分表明中国企业做品牌的大环境与时机是逐渐形成的。
即使在外贸出口不畅的前提下，对中国品牌的创建影响并不大，因为绝大部分中国外向型企业没有自主品牌，出口大多以OEM、ODM的形式出现，在国外几乎没有任何品牌知名度可言。随着中国经济的高速发展，在未来一定时期，中国成为全球品牌最大消费市场是必然趋势，届时，全球品牌看中国，中国品牌影响世界。在国内发迹的品牌，同样能成为全球化品牌。
竞争对手
如何锁定竞争对手？中国前十年外向型经济发展模式，轻品牌建设，重规模发展，使中国企业只重视产品与成本，较少研究经营模式、品牌运作，了解外国同行就更少。相对而言，国内企业主要显性的业内竞争对手，企业比较容易甄别，而隐性的可替代及外国的竞争对手，就难以识别。即使大致上能认清主要的竞争对手，但对竞争对手信息收集渠道，方式、手段上的欠缺，收集到的信息要不是凌乱的，就是不系统碎块式信息，自然价值不大。即使信息是“明码实价”的真材实料，也难以起到较大的作用。因为，企业自身对情报收集、整理、分析、决策系统能力的不足，难以有效对信息进行高效处理。企业品牌建设能力和竞争力从某个程度来说，就体现在企业信息综合分析、决策能力上。
近日苹果推出4G平板电脑，其速度比原来3G版本快10倍，图像清晰度比拟高清电视。研发决策的过程就在于客户在使用苹果3G电脑时对其速度慢，图像效果差进行了投诉。那么，苹果研发部门顺藤摸瓜，用极短的时间就推出了4G苹果电脑。其他主要竞争对手可能还在研究苹果3G电脑技术时，苹果挟先导优势，已经开始迎合和满足消费者的需求了，形成了竞争企业间信息不对称上的优势。
中国企业的通病喜欢关注、模仿行业先行者的产品、营销、经营模式，即使对手是100亿企业，自己只有2000万元的产值，也将对手当作主要竞争对手，这源于信息系统处理上的混乱。对主要竞争对手的判断，可以从客户群体，销售渠道、产品定位、价格体系、品牌定位、企业能力等方面加以识别，甚至从渠道直接冲突，双方促销对销量的波动上进行锁定。主要竞争对手的选择，使企业资源能力更聚焦，更容易突破。企业竞争是基于现在，受时间和空间的限制，只要比主要的竞争对手强点，企业就是压跨骆驼背上的那根稻草。
自身能力
市场环境大好，竞争对手不强，行业发展前景看好，是否就可以奋不顾身加大投入？这是陷阱。中国30多年经济的高速发展是否每个人均获得发展红利呢？答案是否定的。产生这些原因的结果由每个人支配的资源、拥有的能力、核心竞争力三要素来决定的。诚然，企业也如此。
资源
指企业的有形资产，无形资产。特别是经营理念、人才、技术、专利、品牌、资质等环节才是企业面对未来竞争与挑战的底气。但很多企业看重的是有形资产，厂房的面积多大，员工多少、设备投资多大、仓储产品价值、市值多大等作为炫耀的资本。以今天眼光对待明天的竞争，人才容易流失，品牌容易缩水，容易造成无形资产的萎缩，企业的竞争力逐渐退化。
能力
企业在发展形势好时容易高估自身能力，发展形势差时，往往低估自身能力。如何客观理性认识自身能力和竞争对手能力很关键。如上述刘伯温对朱元璋、陈友谅、张士诚三者能力的正确评估，才能有效实施新的战略，做出做品牌，还是做销量的战略决策。很多企业提出奋斗目标为世界500强，但企业的核心人才还是与老板一起创业的难兄难弟，别说引进世界500强企业的顶尖人才，就是高层考察世界500强企业的个案都鲜见，没有与强者为伍，与强者竞争，能成为强者是痴心妄想。从这个角度出发，我们就不难理解为何TCL、联想等企业要收购外资品牌企业的目的，旨在拓宽国际视野，融入国际竞争中、与强者为伍。
核心竞争力
企业的核心竞争力体现在企业的行业标准化的制定、人才、技术、品牌、专利、先进理念、管理模式、客户资源、渠道优势等方面。战略定位明确的企业，由于系统性、前瞻性、竞争意识强等原因，核心竞争力态势强劲。如华为、三一重工等企业，创业初期并没有任何优势，但围绕战略目标，十年如一日地打造企业的核心竞争力，十年，二十年磨一剑，终于确立了企业在世界行业中的超强核心竞争力。
通过上述问题进行整理、分析、研究，得出企业健康与竞争力等指数，并客观回答所提问题，如果自我评估，得分在70分以上，做品牌的成功率还是比较高的，低于60分的还是按老路走吧。如此，企业决策层应该心中有谱，而非左右为难。国内品牌消费已然形成，有能力，有核心竞争力的企业请勿错过千载难逢的时机。
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品牌是对消费者的承诺
我们每天都要吃的大米，大米从选种开始就在做品牌。
我见过一种叫“鸭造米”的大米，这种米是香港大地协会的会长郑一石和美籍华人陈海明两人在广东省怀集县诗洞镇承包了一个农场生产的绿色环保米。这种环保米不用施肥、也不用喷洒农药除虫，只是在种有水稻的稻田里养殖了很多鸭子，然后，利用鸭子除虫，通过鸭粪作为肥料培植生产出的稻米。这种米可以说是一种天然环保米，每斤米可卖到二十多元一斤，每斤米比泰国香米还贵出二十元，还供不应求。但我们看到，这种米没有做过任何广告宣传，但从选择谷种开始它就按照做品牌的方式作出品牌承诺--绿色、环保，比较天然，没有人造的污染，从而深受消费者的认可！假如大米是那种过了蜡的大米你敢经常购买吗？这样没有按品牌承诺去生产的大米肯定不会有销量。
所以，不要错误地把做广告、做宣传、做活动等等叫做做品牌，其实做品牌是给消费者作出一种承诺。
