从2011年至今，农发种业并购了10家以上种子、农药、农机等公司，打造了种药肥一体化农资平台，但如今陷入大额亏损。笔者认为，从农发种业的经历可以看出，种业企业并购做大，不仅需要体量的整合，更需要提升能力，育繁推一体化不可能一蹴而就。
农发种业前身是中国农业发展集团的上市公司中农资源，2001年1月上交所上市。中农资源凭借国企资本优势，大步迈进种子产业。
2011～2013年3年间，中国农业发展集团快速扩张，陆续兼并了河南地神种业、广西格霖种业、湖北种子集团、山东天泰种业、中垦锦绣华农、山西潞玉种业、江苏金土地种业等8家种子企业和1家农资进出口贸易公司，业务范围涵盖玉米、水稻、小麦、甘蔗、马铃薯、油菜、棉花等多种农作物种子。
依靠收购种业优良资产，中农资源实现了主营业务的快速转变，连年种业收入占比保持在80%以上。短短3年完成了恢复上市交易、定向增发与连续并购等任务，形成了以种业为核心的主营业务和利润来源，将上市前10年形成的1亿元以上亏损全部填平，成为当时唯一以种业为主营业务的央企上市公司。2014年1月，中农资源更名为农发种业。
此后，农发种业的扩张步伐一刻也没有停下来。
2014年9月，农发种业并购中国农药百强企业河南（颖泰）农化公司，其种药肥一体化产品线齐全。2015年，农发种业并购山东巨明集团，成为我国首家并购农机企业案例，迅速丰富了产品线。
2014年9月，农发种业依靠控股子公司——湖北省种子集团组建“走出去”国家队，推进种业国际化战略，在巴基斯坦拉合尔市设立“HS农业（私人）有限公司”。
2015年农发种业还兼并了河南枣花粮油有限公司、武汉湖广农科种业，初步构建了多元化种业体系。
不过，农发种业通过兼并快速搭建了平台，但在兼并之后，各子公司处于“各自为政”的状态，没有建立起有效的企业管理制度。因而，一番并购的热闹过后，这些并入的企业并没有给农发种业带来业绩的飞跃，有些带来的只是拖累。
广西格霖种业主要从事甘蔗及马铃薯种业，并未给农发种业带来预期业绩，2015年、2016年、2017年1～3月（未经审计）的净利润分别为1003.23万元、172.62万元和-145.95万元。2017年广西格霖种业被农发种业挂牌出售未果。
河南（颖泰）农化更让农发种业失望。2017年9月30日，农发种业公告称，河南（颖泰）农化连续两年未完成业绩承诺，农发种业拟转让河南（颖泰）农化67%股权，拟以低于当时购入价7900多万元转让股权。挂牌未获意向受让方。2018年3月6日，农发种业再次公告，将转让底价降低10%，以2.7亿元的价格寻求受让方，此价格将损失1亿多元。
据年报，农发种业2017年全年亏损3.3亿元。
目前，不少种业企业提出做大做强，不仅要做现代种业平台，还要做农资一体化平台，并致力于农业综合服务，未来的触角可能延伸到农业机械、农业信息化和农业金融等领域。这样的策略很有想象力。但是，笔者认为，做大也好，做一体化平台也罢，不能为并购而并购。通过并购渠道达成的体量增加都必须要进行充分的整合，才能让并购的价值充分体现，才能达成当初并购的愿望。
2011年8月，中国农业发展集团总公司在北京召开现代种业发展论证会，计划借助上市公司，采取控股、参股、合作等方式，并购5～8家种子企业，建设种子研发中心、育种基地等，特别提出与跨国公司合作，使玉米和水稻种子走出国门。笔者以专家身份参加了该论证会。
通过8年的实践，农发种业并购的目标是实现了，但从当前来看，快速搭建起来的平台并未体现出协同效应。
笔者认为主要原因有四点：
一是企业兼并不仅是一种实力，更是一种能力。企业兼并只是迈出了第一步，还要在整合后的管理中体现企业的兼并能力。
二是规模扩张多，有效整合少。如果并购只是增厚公司业绩和扩大市场份额，没有进行优化重组促进企业产业链整合，是无法获得1+1>2的协同效应。
三是兼并方向涵盖玉米、水稻、小麦、甘蔗、马铃薯、油菜、棉花等多种作物，陷入并购事务而荒废了主营业务基础。
四是缺失科研实力。农发种业在科研队伍建设、优化资源配置和增强科技创新力，培育核心竞争力方面还有较长的路要走。
