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彻底改造你的员工会议

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-10-08  作者:保罗·法尔科内  浏览次数:266
 
 
  你的部门会议总是不那么富有成效,员工的积极性迟迟无法激发?是你的主持方式该变了!本文告诉你主持部门员工会议三个关键步骤。
 
  如果你与每位下属谈到了他们在工作中各自面临的现状;如果你在做决定的过程中引入了建设性的批评意见;如果你问到了在过去的一段时间里,你的部门有没有更好的做法使得整个公司处于更好的位置,那么,员工例会就不再会像以前那样令你烦恼了。相反,它可以使会议产生预期的效果并加强团队的整体表现。
 
  作为有多年阅历的经理,如果分析员工在人际关系上所出现的问题,你会发现原因归结起来无外乎有两类,要么是缺乏交流,要么是缺乏认同。
 
  信不信由你,如果处理得当的话,这两类问题均可以通过一度被你视为烦恼的员工例会加以解决。会上,你可以同下属即时进行交流,可以当着众人的面认可他们的成绩。这样做并不仅仅意味着让你充当拉拉队队长的角色而已,更大的动机来自内部,员工们必须承担起责任来进行自我推动。而作为经理所肩负的职责,就是创造一个可促使下属自我推动的环境,计划周密的每周员工例会将是一个很好的沟通场所,有助于增强员工认同彼此出色的工作。
 
  让每个人谈论自己的境况
 
  成功的员工例会所需做的第一步,就是要与每位下属谈谈他们在工作中各自面临的现状。尤其要问到的是,“过去的一周里完成了什么工作,以及所遇到的挑战是什么?”比如:一个负责人事招聘的员工可能会提到,这一周通过他们的努力填补了公司的多少个职位空缺,又有哪些职位空缺,因为某位经理的决定拖延或中介公司提供的人选不适合,而没有得到预期填补。
 
  让每个人谈论自己的境况不仅十分重要,而且也非常关键,这能让所有的职员了解其他人在做什么。很多时候,职员们都是埋头各干各的,这样很容易想当然地认为自己在做所有的工作。而一旦他们听到其他人也在做工作时,才会更正确评价同事的贡献。
 
  当然,这种信息共享也能使你始终知晓下属的情况。作为主管所遇到的最普遍的困惑之一,就是下属将自己抛到一边盲目行事。毕竟,这是你手头棘手的一大麻烦事,同时你应该从其他作主管的同事那里学习如何解决这个问题,而不是从下属那寻找答案。
 
  常规例会让每个人有可能最大程度地了解周围的最新动态。但是,关键在于首先要允许下属们分享信息。这种会议不是“从上向下”传达指示,而是“从下向上”反馈情况,收集信息,并让大家彼此尊重各自在工作中所做出的贡献。
 
  引入建设性的批评意见
 
  员工例会的第二部分,是要在做决定的过程中引入建设性的批评意见。尤其要问到:“针对现有状况,我们需要采取什么不同的做法,来彻底改造所在部门的工作流程?”结果是——最好的想法往往来自那些平时不事声张的人。
 
  很多另谋高就的职员在与原公司的人力资源部门提及离职的原因时,理由多数是因为没人在意及理会他们的想法,这令他们感到很失望。如此一来,每天的工作只是机械地重复着早晨上班,晚上下班,所处的工作氛围无法带给他们任何真正意义上的冲击和影响。其实,我们只需简单地征求他们的建议,就能满足他们最基本的心理需求,并产生截然不同的积极效果。何乐而不为呢?
 
  恳请员工们提出自己的建议及关心的问题,在刚开始时,你可能会感到有些不舒服。毕竟,如果他们抱怨的是些你无能为力的问题,你将如何是好呢?新的计算机系统、缓慢的互联网接入、以及来自其他部门的问题——这些障碍摆在所有人的面前,但是切记,你并不是在主持一个诉苦大会。
 
  你的目的是帮助员工们去关注,在现有资源下能做些什么。首先,你应该将建议的所有权赋予提出建议的人,从而真正地鼓励员工着眼于你现有的做事方法,并重新审视那些造成低效率、延迟或整体故障的关键点。接着,你要制订一个很小的、容易执行且适合一周工作量的行动计划,并征求自愿者担当该项计划的先头兵。如此授权——不仅给予了人们提出更好建议的充分自由,也树立了你自身的权威,使得修正后的方法上打上了你个人的烙印。
 
  寻求更好的做法
 
  员工例会的第三个要素,是你的部门在过去的一周里,有没有更好的做法使得整个公司处于更好的位置。这听起来像是唱高调,但工作就是这么回事。招募员工是为了给公司增加收入、减少费用及节省时间,凡是涉及到这三方面中的任何一个,今后有可能影响到公司发展的问题,都应该在员工例会上进行讨论、研究甚至一再提及。“我们可以采取什么不同的做法?”这一想法与开始的问题是自然相对应的,因为它反映出特定的时期整个部门的工作将如何进展。它也同样令大家有机会进行案例分析,从而使类似的情形在以后得到更有效的解决,朝前发展。
 
  作为经理,应该时不时地记着用第三个问题问自己,以检验自己的工作成效:“我还能采取什么其他做法,为下属们提供更好的组织架构、指导及反馈,成为大家事业上的良师益友。”这是一流的、平和的与下属接触的方式,当然,开始时你可能会感受到攻击和责难。
 
  然而,你如果不问就永远不会知道每个下属的需要。事实上,每个人都很忙,以至于到了下班时也未必能作完当天的工作。还有,只有保持开明的领导作风和对员工充分信任,才能建立起同事间的友谊以及最大程度地减少人员流动。
 
  最好的建议是什么?那就是花些时间,从事业发展、再培训及增加责任等方面来了解下属们的需要。你所投入的时间和关怀将会得到很好的回报。
 
  缺乏信任时如何破局
 
  如果工作关系上已经出现了缺乏信任的现象,应该怎么办呢?如果你确信大家觉得你高高在上、无法触及甚至缺乏能力的话,这种平和的方法在员工例会上反而只会让大家觉得你是虚情假意,更糟糕的结果是——你还可能是在拿自己的职业前途冒险。在这种情况下,不要向整个团队触及敏锐话题,与团队成员进行单独会谈会更容易让他们买账。一个接一个的单独会谈结束后,在更一致的基础上,再引入良师益友的概念就有把握了。
 
  如果在你的团队里彼此之间缺乏信任,而且在过去的十个月里你们曾一同共事,那么请注意,你恐怕至少得倒退十个月回到起点。你必须从某个起点开始,作为经理你的责任就是要创造一个良好的工作环境,使得员工可以实现自我推动并感受到鼓舞,以达到与以前截然不同的积极效果。针对你的管理风格,征求有建设性的建议,会让员工们知道,确实应该从各自埋头做事的状态中走出来,同时让自己对团队中发生的事情变得更敏感。
 
  你可能还是低估了周例会
 
  每周的例会究竟需要达到什么目的?最首要的,当你鼓励员工之间彼此交流、认同及信任时,就意味将强化整个公司的企业文化。因为当一个人脑子里缺乏周围的信息,脑子形成一种真空时,就会用各种猜想来填补这部分空间,而通过员工例会能增强了解及认同,使无中生有的猜测减少,这样会使每个人活得更轻松些。其次,当你的下属们与你、及他们相互之间有更多的面对面的机会时,同事间的友谊将会最终得到发展。
 
  请记住,人们每天之所以需要汇报工作,其主要原因之一就是工作本身的“社会因素”在起作用。没人愿意遭到回避、被视为局外人或被圈内的人所排斥,当这种情况发生时,被牺牲的员工将会抱怨所受到的不公正待遇。
 
  最后,这些例会将有希望从工作分配和计划更新等微观的方面,扩展到对整个组织形成更巨大冲击的宏观方面。例如,公司每年度对职员的表现进行评估时,所要涉及的三个典型问题都可适用于每周例会上:
 
  “自上次(或上周)评估以来你做了哪些工作来为公司增加收入、减少开销或节约时间?”
 
  “身为你的经理,我如何能真正地提供更多的支持,并帮助你达到事业上设定的目标。”
 
  “接下来的一个阶段(或一周)你要达到什么目标?衡量是否达到目标的尺度是什么?”
 
  这样非经常性地检验员工的表现,无论对个人还是整个团队来说都是受益匪浅的。这些问题也会激发大家讨论一些更深入的,关于本部门所扮演的角色与整个公司其他部门之间关系的话题。
 
  鼓励更加开放的团队交流对于员工而言,就犹如一味“心灵鸡汤”,既简单又及时。无论如何,你的责任就是营造一个有足够安全感的工作氛围,使下属们不至于感觉到他们在冒着巨大的风险而工作。依照这三步骤如何做的良方,你会发现员工们自始至终都乐于在工作的过程中接触和接纳你。
 
  保罗·法尔科内(Paul Falcone):美国《人力资源杂志》和《人力资源管理学会》网站的长期撰稿人,加州大学商管学院兼职教师。
 
  本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2018年09期,转载请注明出处。
 
 
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