先回答什么是零售，才能回答什么是新零售。
不是有零售环节就是零售
什么是零售？一半以上的企业其实不是做零售的，而是做产品的，只不过是自建渠道或者直销。
比如，沃尔玛、百果园是零售，三只松鼠是做零售还是做产品界限就比较模糊。周黑鸭明显更偏产品，产品销售已经进入第三方渠道，也许有一天周黑鸭不开店了，它依然是周黑鸭。哈根达斯是更加典型的产品，它在其他终端的销售额、收入和利润都高于自营门店。
所以，并不是有零售环节就是零售。从品类出发定义零售更容易，零售是2C的渠道品类。从消费者决策角度看，一个购买决策会涉及两个基本问题：
一、买什么？回答这一类问题的品类叫产品品类，品牌叫产品品牌。比如说买矿泉水，马上联想到农夫山泉，买可乐毫无疑问首先想到可口可乐。
二、去哪儿买？回答这一类问题的品类叫渠道品类，比如买冰箱去电器城、电器店，或者去网上电器店、网上商城，这些是渠道品类。2C的渠道品类就是零售，例如超市（沃尔玛、家乐福）、便利店（7-11、全家）。
一般来说，过去的购买决策，只需要回答上述两个问题，但现在商业竞争到处都是红海，消费者如何选择变得非常困难，这时候大家会利用一些工具。这些工具就是导购品类，关联到的品牌就是导购品牌，比如搜索引擎（Google）。
从经济学的角度看，品类分界现象是社会分工深化的结果。所以，为什么会分出产品品类和渠道品类，其实就是产销分离。有不少企业生产和销售没有分离，我们以为它们是零售企业，其实不是的。产品类的企业可以扩渠道，选择第三方渠道，实现产销分离。
从顾客的角度来看，到了一定程度，在渠道里做选择就很困难。他要提前做攻略，就出现了购买决策和执行相分离，先要在脑袋里完成这个选择，先找工具。这背后对应的，其实是不同的品类界别，不同界别主要成本是不一样的。产品品类主要是生产成本，渠道品类主要是交易费用，导购品类主要是交易费用中的特别一类——信息费用。
再往后面是运营活动，不同品类运营活动的关键不一样，比如说产品品类的关键是创造价值，优秀的产品品牌利润率都非常高。所以，我们回答了什么是零售，才能回答什么是新零售。
新零售从哪儿来
不管马云讲了多少新零售，核心是线上加线下，线上线下融合。刘强东是他的死对头，不能拾马云的牙慧，说零售没有新与旧，第四次零售革命是无界零售；吴晓波的阐述是，新零售是一场因工具的创新而引发的革命；叶国富代表线下，也在唱马云的反调，他说新零售是以产品为中心，利用新技术提升顾客体验和运营效率。
新零售是从哪儿来的？新零售源于品类分化，由两大因素驱动。
第一个因素是需求变化。消费者对渠道品类的特性，比如便宜、便利、特色这三大特性的含义和相对重要性发生了变化。随着收入的增加，我们的时间变得更值钱，开始更加追求便利，在APP上下单就送货上门，这是因为便利性推动新品类的出现。
第二个因素是技术变化。不是使用新技术就是新零售，现在菜市场也开始扫码支付了，它不是新零售，也不是新品类。但是它会为一些新的场景零售赋能，比如说在移动支付出现之前，办公室货架没人收钱怎么做零售？这就是新技术赋能，加上顾客对便利性的进一步追求，才会出现这种特殊的新零售场景。
从品类分化的角度来讲，零售的过去、现在、将来都在持续不断地分化出新品类。可以说，先有新零售后有马云，新零售不是马云发明的，是有了新零售、互联网零售才成就了阿里巴巴，成就了马云。
零售的品类分化全部列出来的话，应该有上百个零售品类，每一个品类都能想到一些品牌，这是品类的力量。真正的品类，你一提到这个品类，马上就能想到相关的品牌。
所以我们打造品牌的目的，也是要让你的品牌代表一个品类。提到这个品类就能够让人们想到你的品牌，提到这个品牌也能让人们想到你是干什么的，这样才能够有效地跟顾客完成需求对接。
渠道品类的三个特性
渠道成本属于交易费用，在产销分离后，降低交易费用就成了渠道品牌永恒的任务，新技术也是为了降低交易费用。所以，渠道品类的三个特性是：
第一，便宜，能降低大多数情形的交易费用。
第二，便利，能降低特定情形的交易费用。比如正炒菜时没有酱油了，叫儿子去楼下便利店买，贵5毛钱也买，这是特定情形。当然，品类分化越往后的特性分化就越多。
第三，特色，能降低特定人群的交易费用。比如，现在水果的重度消费人群越来越多，很多美女晚上可以不吃饭，但水果必须吃，甚至用水果代餐。这些重度人群成了品类分化的一个重要目标，所以像百果园这样的水果专营店出现了。
从渠道品类的三大特性可以看到百货商场的兴衰，百货商场是因为特色而从集市里分化出来的，它选择的是“高大上”的东西，所以从匮乏到丰富的过程中，百货商场是非常繁盛的。百货商场提供了新意，帮助顾客拓展消费边界，促进了它的繁荣。但也因它丧失了新意，而开始走向衰落。
?现在我们去哪里搜寻新意呢？购物中心、网上的导购品类，甚至朋友圈都是搜寻新意的路径。但现在的信息太多，要找到新意不容易。同时，百货商场在便宜上可能会输给超市，在便利上可能会输给电商和便利店，在特色上可能会输给购物中心、社交电商等。
我们可以看到，最古老的零售就是集市，那个时候集市还不是天天开，我们小时候隔3天赶一次集，然后开始不断地分化，通过选品的特色分化出了书店、百货商场、农贸市场等。
从便利性的角度来说，把集市搬到我们身边来就是便利店，送上门的就是电商。农贸市场这么古老的东西其实还在分化，分化出新的零售品类。比如，水果店就是从农贸市场通过选品的特色分化出来的，蔬菜店也有开到社区里的连锁店。
所以，便利店就是基于便利性的分化，目前是一个很大的风口。现在新型的便利店，比如说自动售货机，在中国才刚刚兴起；还有无人便利店，是一个潜在的新品类，它很耀眼，现在关注的人很多。
自动售货机又分化出来办公室货架，这也是争议很大的一个品类。在生鲜领域，也分化出了现在比较火的生鲜超市。而生鲜电商、生鲜超市又分化出了像餐饮超市这样的新品类。
这些新品类的开创者还没有去做的一个基本任务，就是为新品类命名。盒马鲜生到底是什么？超级物种到底是什么？它们一定要去为这个品类命名，我给它命名为“餐饮超市”，不知道顾客能否听懂？
在预测商业的未来时，要基于顾客脑袋里的品类分化和技术驱动，尽可能把分化图补全，在补全的过程中，你可能就会发现新的品类机会。
谁能赢得未来
我认为，能够赢得未来的零售新品类主要有四个特征：
第一个特征：顾客一听就要明白。也就是能够品类化，你说出一个词来，你是什么，顾客一听就明白，说明这个东西容易成为品类，能够对接顾客需求，打造品牌比较容易。
第二个特征：已在成熟市场得到验证。比如说自动售货机在日本得到了很好的验证，中国跟日本至少在一线城市上非常相似，人口密度很大，老龄化也在到来。
第三个特征：被年轻一代喜欢。新品类要有势能、被关注的话，一定要被年轻一代喜欢，因为年轻人迟早会成为主流。现在很多看起来非主流但年轻人喜欢的东西，将来都会成为主流。
第四个特征：得到了新技术、新商业模式的赋能。所以，这里面要有一些创新的因素在里面。
从这四个维度来看，我认为零售新品类中机会比较大的是精选类产品。在各个渠道品类里，通过精选都有可能出现新品类。比如，像网易严选这样的精选超市，小红书这样的精选海外产品，蘑菇街这样的精选女装。
水果店、水果超市也是一个赢得未来的趋势。因为水果的消费升级非常明显，同时还要求便利性，中高端的有像百果园这类的社区连锁水果店，大众化的也有像果多美这样的水果超市。
还有网上菜场。现在年轻人觉得买菜很头大，去超市买不新鲜、选择少，农贸市场的蔬菜早上比较新鲜，但他们都赶着上班去了。农贸市场可能是一个要逐渐衰弱的品类，会有新品类来取代它。
所以，社区的菜店是一个方向，现在已经出现了很多品牌，但还处于发展初期，或者说它们还没有真正懂品牌。另外一个方向就是在网上购买，有网上菜场或网上超市。
代表谁的利益
自动售货机这个领域也有非常好的机会，尤其因为移动支付的出现，让自动售货机适应的场景更广、运营成本更低——以前我们走过自动售货机时，身上没零钱，就可能打消了购买的意愿。
自动售货机、办公室货架是当前新零售的两大风口。如何看待这两个风口的未来？选对正确的视角，问出正确的问题，可能就拥有了一半答案。
比如，无人零售到底是谁的利益？问这个问题时，你就拥有了一半答案。自动售货机和办公室无人货架是顾客的利益，因为只有无人才能做到24小时放在最接近你的地方。而无人超市仅仅是省掉了收银员，依然需要理货员、防损员、安保员等，后台的供应需要大量的人，它只是在接触顾客的地方省掉了人。
在无人的场所，需要顾客自助结算，到底是谁的利益？可以说，这个场所越大，越是商家自己的利益，而不是顾客的利益，包括无人便利店也是这样。顾客的利益也许是张口问营业员，而不是自己寻找。
面对餐饮超市，正确的问题是餐饮体验和食材销售，重点在哪头？到底要优化哪个环节？是优化吃饭的餐饮体验，还是优化食材购买的体验？其实这代表完全不同的打法，就好像米其林餐厅不会做成开放式厨房。很多时候，是我们实在没有办法取信于顾客，才用这种方式，但这可能不是最有效的方法。
因此，我认为自动售货机这个品类在成熟市场上得到了验证，顾客一听就明白，也利用了新技术，是最有可能成功的一个品类。这个品类现在才刚刚兴起，虽然已经有了像友宝这样的先行者。
争议很大的办公室货架是第二个可能胜出的风口，因为它确实改善了我们的消费体验，这可能是近距离、便利的极致，就在你办公室、在你手边。当然，它还有很多问题要解决：一是如何在这种情况下实现防损；二是如何激活场景里的社交规范、道德因素，让它低成本运作。而且，办公室零售和自动售货机场景不同，选品也非常不一样。
餐饮超市是巨头在推，试错成本非常高，中小创业者可能就试不起这个错。餐饮和食材你到底要优化哪一头？你到底要建立什么顾客认知？没有解决好的话，试错的路会很长。
至于无人便利店，现在就更不可能成功了，无人超市需要我们的社会经济条件发生更大的变化，才有可能成功。现在进行一些技术尝试，对巨头来说当公关费用就好了，对创业者来说可能不行。
本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2018年02期,转载请注明出处。
