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娃哈哈的中年危机

放大字体  缩小字体 发布日期:2017-09-04  作者:高京君  浏览次数:257
 
 
      一边是海水,一边是火焰,这是最好也是最差的时代。一边是阿里巴巴、腾讯、谷歌、亚马逊等新经济大公司的股票市值迭创新高,业绩持续高涨,大象也能持续的跳舞;一边是宝洁、可口可乐、康师傅等传统大企业的步履蹒跚,营收或停滞不前或持续下滑,个位数的增长都成为奢望。
 
      中国食品饮料业巨无霸,曾经三届中国首富宗庆后领导下的娃哈哈业绩更是惨不忍睹,2016年业绩仅仅是最辉煌时期的一半,2017年上半年同比还在持续的下滑中。是坐以待毙,还是另辟战场,力挽狂澜?2017年6月底,宗庆后对外宣布:拥抱新经济,进军风口上的无人店新零售产业!
 
      这是娃哈哈自童装、奶粉、娃欧商城、白酒屡战屡败屡败屡战后的又一次跨界。宗庆后为什么要一次又一次的跨界转型?是不是因为其饮料主业内外交困,颓势尽现,自我判断无力回天?
 
      产品路线和推广方式缺乏新意
 
      曾经的娃哈哈,每1-2年都有重磅新品横空出世,儿童营养液、果奶、AD钙奶、八宝粥、纯净水、非常可乐、茶饮料、果汁饮料、爽歪歪、营养快线.....公司业绩也一浪接一浪高潮迭起。而最近几年,曾经的爆品营养快线、爽歪歪、纯净水已经步入衰退期,回天乏术。曾经重点新品啤儿茶爽、启力、格瓦斯、富氧水、小陈陈、Kelly One鲜榨果汁等产品,或市场过于细分,或定位模糊不清,或玩概念忽悠,或渠道开拓不力,均已败北。 2017年新推MIAO妙酸奶、娃哈哈果蔬酸奶、酵苏酵素饮品7大系列18个品项,还没掀起几朵浪花,就已淹没于饮品大海中。
 
      这也许是宗庆后创立娃哈哈30年来最大的尴尬。如今即便宗庆后依然坚持每年出差200多天,去走访经销商和销售现场,但在北京包括永辉超市在内的很多大型超市,货架上除了营养快线、瓶装水和八宝粥之外,你几乎找不到娃哈哈更多的产品。
 
      这些年来,娃哈哈一直在不停地推新品,它出产过的产品多达300多种。不过它们大部分的产品路线和推广方式几乎一致——找一个市场上的成功饮料对标,然后低成本迅速复制一款,并借助娃哈哈强大而稳固的经销商渠道投放至渠道终端,同时辅以大规模广告宣传。
 
      因此,娃哈哈在业内还有个外号叫“饮料界腾讯”。
 
      在20世纪90年代,中国处在野蛮增长的时候,这种低成本、快速开发生产的“山寨货”产品策略曾为娃哈哈带来了巨大的成功。
 
      比如1987年,宗庆后创立了娃哈哈“儿童营养液”,对标的正是广州太阳神。只用了两年时间,这款饮料的销售就接近1亿元。
 娃哈哈可以说把这个策略用到了极致。它甚至通过一个强大的联销体经销商模式,总能把新品在短期内迅速铺向农村的每一家小卖部,因而轻易反超模仿对象。
 
      不过,这样的产品策略最大的问题在于它不是基于对消费者需求和消费趋势的洞察,而是跟在竞争者的后面。中国零售市场已经开始逐渐走出蛮荒,走向品牌竞争。那些从小喝娃哈哈AD钙奶的消费者已经变了。他们对饮料的要求变得丰富起来,他们在乎的不仅是味道和所谓的功能,还有品牌所代表的生活方式和身份标签。

       比如在最近两年流行起来的茶饮料中,统一旗下的“小茗同学”算是最成功的新品之一。它在2015年夏天推出之前,对95后人群做了大量的研究,包括从口味偏好到他们的语言和文化,最后这款二次元风格的饮料才得以诞生。不仅仅是口味,包括产品的名字、性格、包装设计等都属于产品开发的一部分,而这一部分正在变得越来越重要,它直接关乎是否能让消费者产生情感上的认同感。
 
      但这样基于消费者洞察的产品开发能力显然是娃哈哈最缺失的。
 
      在产品思维上本质的差别导致了它们在后期有着完全不同的营销方式。
 
      比如“小茗同学”的二次元95后人群定位,让它在铺货上选择以一、二线城市的便利店和超市为主要渠道。在营销方式上,它不断在强化自己二次元的幽默风格。比如最近,它与QQfamily角色的冷笑话以漫画形式搬上了瓶身。
 
      反观娃哈哈的茶饮料,早在2002年以“天堂水,龙井茶”的口号推出之后,迅速在茶饮料市场风靡,此后周星驰和冯小刚还为这个系列的茶饮料做过代言。但在康师傅茉莉花茶、农夫山泉东方树叶、统一小茗同学相继火爆茶饮料市场后,娃哈哈绿茶在2013年前后已经停产了。在营销方式上,娃哈哈茶饮料也并无特色,仅以简单粗暴的广告轰炸消费者的耳朵。
 
      而这样的方式,几乎过去20多年从未变化过。
 
      渠道变迁,联销体没落
 
      娃哈哈引以为豪的联销体经销体系,是建立在传统食品批发市场的强大辐射能力基础之上,但现在各地批发市场日渐萎缩,连锁超市、便利店、大卖场遍布城乡,天猫、京东线上超市迅猛发展。娃哈哈的联销体系事实上已经分崩离析,名存实亡,优势不再。
当越来越多的娃哈哈产品变得难卖时,原来强势的销售体系也在受到挑战,经销商和销售团队之间开始出现各种矛盾。
 
      在销售任务的压力下,这一两年,娃哈哈的客户经理和区域经理开始加速流失,而这也造成了更大的问题。“老的客户经理知道每个经销商的实力和风格,新品下来之后懂得根据经销商的实力发货,即便压货也有尺度,但新的客户经理不熟悉情况,更多为了自己的绩效不断让公司给经销商发货,最后积压导致经销商赔钱,自己也赚不了提成。”
 
      而娃哈哈所寄予希望的一些年轻化高端产品,显然与公司现有的营销体系更加不相匹配。在一、二线渠道,娃哈哈并没有太强的控制力。在便利店以及一些高端商超渠道,新品的竞争压力和渠道费用都在越来越大。
 
      娃哈哈似乎不愿意为单一产品投入太多的时间和精力,一个新品不行马上推另一个新品。如今的饮料市场,已经越来越细分了。在新品上,仅仅靠粗暴的砸广告铺货的时代已经结束了。
 
      管理体系遭遇挑战
 
      娃哈哈的成功,还有它的失落,都要归功于创始人宗庆后。如同许多40后—60后的中国第一代企业家,他们聪明、勤奋、勇猛,但也同样守旧、固执、缺乏现代商业管理意识。
 
      然宗庆后的女儿宗馥莉一直被认定为接班人,但她实际上并未进入管理核心。娃哈哈的经营决策者仍然是宗庆后本人,这是一个高度集权的公司。甚至有人开玩笑说“娃哈哈的董事会议其实就走个过场”。
 
      娃哈哈很大程度上依然是宗庆后一个人的帝国。而他今年已经72岁。
 
      与宗庆后一同老去的还有整个管理高层。虽然娃哈哈也在不断招聘大学生注入新的血液,但他们在很多地方无法适应,也不能解决实质问题,流失率很高。即便是今年35岁的准接班人宗馥莉早在2004年就进入娃哈哈管理层,也未能改变父亲一人独大的做法。
外界曾经对宗馥莉抱以厚望。目前宗馥莉任职宏胜饮料集团有限公司董事长、娃哈哈进出口公司总经理。宗馥莉在此前接受采访时曾表示过,在饮料界希望按照自己的思路走,而非遵循原有的娃哈哈模式。
 
      不过宗馥莉主导的几个产品似乎也并未见成效。比如2016年7月,宗馥莉推出的高端定制化果蔬汁品牌——Kelly One,目前仅在上海和杭州小范围中可见。
 
      对于这么一家销售额近600亿元的饮料帝国,娃哈哈形成的固有产品思维和销售体系已经很难掉头做改变。而它对消费者的了解,也还停留在多年之前。而随着中国消费市场逐渐成熟,人们对于品牌变得挑剔,不懂消费者的产品自然会被淘汰。更何况,在日新月异的饮料市场,每天都有新的产品、新的概念出现,消费者已经有了越来越多的选择。
 
      新媒体时代,传统广告几乎失效。以电视广告为核心营销传播手段的娃哈哈也一路高歌猛进,如今电视衰落、网络普及,微博微信自媒体蓬勃发展,娃哈哈当年电视广告狂轰滥炸的套路已经落伍,而整合营销传播、互动营销、话题性事件性公关推广却不是娃哈哈人的擅长。宗庆后公开承认:“现在,我们这些老江湖,都不知道怎么做广告了。”
 
      产品、渠道及广告,娃哈哈曾经的三板斧均已失灵,再叠加人口红利消失、饮料市场规模滞涨、消费在分层在升级(年轻人对饮料价格的敏感性降低,娃哈哈征战沙场的价格利器越来越无用武之地)等种种不利因素,江郎才尽的宗庆后或许判断自己的饮料主业已经大势已去,客观理智而奋发图强的他不得不持续的跨界转型升级。
 
 
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